华与华方法
企业三大原理
企业三大原理
企业三大原理
企业三大原理
康德：
我们的工作不以扩展知识为目的，而仅仅以纠正知识为目的。人们将觉察到，它的用处毕竟只是消极的，也就是说，这些原理不可避免的结果，不是扩展了我们的理性应用，而是缩小了这种应用。这种缩小，正是哲学最初以及最重要的事务——就是通过堵塞一切错误的来源而一劳永逸地取消它的一切不利影响。
王阳明：
其说本已完备，非要另立一说以胜之。
吾等用功，只求日减，不求日增。减得一分人欲，便是复得一分天理，何等轻快洒脱，何等简易!
华杉：
圣道不传，就在于一代代学者的胜心和兜售，非要说以前的理论“过时”了，另立新说，几代下来，正学就失传了。所以要为往圣继绝学，正心术，立正学，这也是为社会致良知。
华楠：
所谓方法，就是将常识工具化。常识是最高的真理，没有什么比常识更高。
看任何问题，要以哲学级的洞察，求原理级的解决方案。什么是哲学呢？正如前面康德所说，就是要堵塞一切错误的根源，拆除“思想烟幕弹”，吹散“精神迷雾”，一劳永逸地取消一切不利影响。
从最基本的原理开始，我归纳了如下“企业三大原理”，这三大原理，没有一个是我的发现，都是往圣先贤的绝学。不过，我斗胆把他们三位的三个思想组合在一起，命名为“企业三大原理”，如果能对企业经营者有所启发和指导，那也算是我的一个“创新组合”了。
企业第一原理：科斯的交易成本原理
企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。随着企业规模的扩大，内部交易成本会超过外部交易成本，这时企业的规模就停止扩张了。
企业第二原理：德鲁克的社会职能原理
企业是社会的重要器官，承担某一方面的社会分工职能，为社会的目的而存在。企业是手段，不是目的，企业存在的理由是为社会解决问题。一个社会问题，就是一个商业机会。
企业第三原理：熊彼特的创新利润原理
企业没有利润是常态，所获得的维持企业继续生产经营的“利润”，不是利润，只是社会付给企业承担社会分工的“管理者工资”。企业家只有创新，才能获得利润。而创新获得的利润是短暂的，因为对手会学习赶超，以至于消灭创新利润。所以要想获得利润，就需要持续创新。
这三大原理的逻辑，前两条都解释了：社会是目的，企业是手段。认识到这一点是基础，这要求我们制定企业战略、经营使命或者核心价值观的出发点，首先必须是“无我”，完全从社会导向来思考，这是唯一正确的思考路径。把“无我”思考明白了，再考虑“我”——我也有自己的目的，我想赚钱，那就是第三原理，有且只有一条道路——创新。
所有企业经营的方法论，都不外乎服务社会的方法论和创新的方法论，这就是正道，离开这两条路，就是王阳明说的“断蹊僻径”。孔子说：“行不由径。”我们这本书，就是正心术，立正学，走正道，不“另辟蹊径”。
我们总结并扩展以上命题，提出我们的企业哲学：
1.企业是为社会的目的而存在，为社会承担某一方面的责任，解决某一方面的问题。
2.品牌是企业对解决该问题的完整承诺。
3.承诺越完整，则社会通过该企业交易的成本越低。
4.解决的社会问题越重大，则企业的市值越高，越能基业长青。
5.企业通过持续创新以获得利润。
我们将在下文对企业三大原理做依次说明及案例讲解。
企业第一原理：科斯的交易成本原理
英国经济学家罗纳德·哈里·科斯在1937年他27岁的时候，发表了一篇论文《企业的性质》。到1991年他81岁的时候，他因为这篇论文获得了诺贝尔奖。
在《企业的性质》这篇论文中，科斯研究了一个根本性的问题——
企业为什么会存在？
哲学家总是研究这样根本的问题，而我们需要学习的，正是这样的思维方式。如果你经营一家企业，思考过这世界上为什么会有企业，可能就更能理解这世界上为什么会有你这家企业，你就能找到基业长青之道。我们讨论企业三大原理，意义就在这儿。
科斯的结论很简单：
企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。
比如我是一个贵州人，居住在上海，我想吃到家乡的油辣椒。如果没有企业，那我得步行一年回到贵州，然后找到家乡的一个老妈妈做给我吃。但是有了企业，我在楼下超市花10元钱买一瓶老干妈就可以了。
比如法国巴黎最优秀的服装设计师，他只给王后和公爵夫人设计服装，但是，今天你到H&M花200元钱，也能买到他设计的服装。
所谓企业，就是让普通老百姓也能用得起以前国王才能用上的东西。
那么第二个问题来了，既然企业能够降低交易成本，那全世界有一个企业不就行了吗？为什么会有那么多企业呢？
人类有没有进行过只有一个企业的社会试验呢？有啊，就是计划经济。结果发现不行。不行在哪里呢？科斯提出第二个结论：
随着企业规模的扩大，企业内部的交易成本会上升，当企业内部的交易成本超过了外部的交易成本，企业的规模就停止扩张了。
扩张和合并，都是企业的本能冲动，但为什么企业合并失败的多，成功的少呢？商学院的课程分析了很多企业文化融合冲突的问题，究其根本原理，还是内部交易成本的上升。我们只看到外部的业务协同效应，只想着做大做强，甚至希望通过合并来建立垄断。但是，内部交易成本的上升，会侵蚀所有合并带来的利益。否则，一路发展下去，岂不是又走向全世界只有一家企业最好？
企业合并之后，沟通成本极大地上升，汇报层级增多甚至交叉重复，对于这些，大家都认为“没办法”，都接受了。但是，如果能从理论上认识到这是内部交易成本的上升，而且为此付出的代价将超过合并后业务协同效应带来的外部交易成本的降低，最终导致整个公司的失败，那么，每个人的态度就会不一样，就不会认为“没办法”了吧？所谓有没有办法，只不过是个态度问题，而态度，来源于认识。统一理论，就能统一认识。
最基本的常识，是最容易被抛弃的。前些年，开始有一种说法，说迈克尔·波特的五力模型已经过时了，因为现在是平台企业的时代。似乎一个企业如果不是做平台，就low了，就out了。又过了几年，平台战略也low了，也out了，现在一流的企业是做“生态”了。那“生态”扩张放大，不就是又回到计划经济，全世界只有一个企业，一个生态就够了吗？还真有企业家说：“有了大数据，计划经济就可以实现。”以至于有经济学家悲叹：“我们付出几十年的巨大代价，学会了一点基本常识。结果呢，好日子没过上几天，就都忘掉了。”
德鲁克研究通用汽车公司，他说通用汽车的缔造者威廉·杜兰特发明了企业联盟，他通过收购建立了一个经营范围从汽车零部件到整车的企业集团，由此保持成本领先30年。但是到了20世纪50年代和60年代，随着工会势力的壮大，特别是零部件厂商纷纷成立工会，通用汽车成本飙升，到今天也不能摆脱这个困境。
这个工会带来的成本上升，就是科斯说的内部交易成本的上升。
还有一个问题，在杜兰特最初构建他的企业帝国的时候，他设计的零部件供应商业务模式，是50%供应给通用，50%卖给其他整车企业。后来，随着汽车产业集中度的提高，其他整车企业都消失了，通用的零部件厂商的产品100%卖给通用，完全变成了内部企业，通用对它供应商的成本和质量都无法控制了，双方都吊死在一棵树上，这也是内部交易成本的飙升。
像威廉·杜兰特这样企业史上最伟大的企业家之一，也无法驾驭他的扩张，最终被逼离开了通用汽车。
扩张和控制，是人性的本能，尤其是男人的本能，其根本都是征服欲在作怪。从古到今，从亚历山大到恺撒，从成吉思汗到拿破仑，再到希特勒，征服的结果必然是崩溃。越是扩张，就越是无法控制。你必须一开始就不去谋求控制。
我们写这本书，立足于基本原理，也是一个出发点，就是只把握最基本的原理和最基本面的工作，把未来留给命运和运气。毕竟，这个世界归我们控制的只有很小一部分。我们甚至都不能控制自己，如何能控制世界？
回到康德的话，我们写这本书，不是为了扩展人们对企业的认识，而是要将之加以缩小，加以限制。这种缩小和限制似乎是消极的，但是，它却有一个最积极的意义，就是堵塞一切错误的来源。那些来源，是一厢情愿的侥幸心理，是贪巧求速的拔苗助长，是成功人士的过分自信，因为人性将事物简化的冲动而走向过分简化，这些都是人性的弱点。划清这些界限，就是无限谬误的终结和正当的界限。
将交易成本原理称为“企业第一原理”，是因为它能解释和指导企业的一切工作。企业的一切工作分为两类：
第一类，降低内部交易成本的工作，评价标准是有没有降低内部交易成本。
第二类，降低外部交易成本的工作，评价标准是有没有降低外部交易成本。
设计组织架构、经营管理制度、奖惩机制，或者搞组织变革、合伙人制、股权激励，是为了降低内部交易成本。而所有的品牌营销工作，都是为了降低外部交易成本。本书主要涉及的是外部交易方面的内容，对于内部交易成本，仅在此举一个例子：
内部交易成本最低的中国企业，你想到哪一家？
我们想到两家，一家是海底捞。由于海底捞的师徒制激励机制设计，店长培养一个新店长所能获得的收入，比自己多管理一家新店还高，于是所有店长都全力以赴培养新店长，这样的机制，把企业的内部交易成本降到了最低，让海底捞获得了高速的增长，而且资本市场也给了海底捞极高的预期，在香港上市的海底捞，竟能获得90倍的市盈率!
另一家是华为。华为“以奋斗者为本”的种种人力资源政策，都是为了降低企业内部交易成本。华为坚持不上市，也是为了降低内部交易成本，因为资本市场会提高企业的决策成本和管理成本。
企业经营是一个经济活动，经济活动就是钱的事儿。钱的事儿就是两个事儿，也是华与华方法看企业的两个角度——成本和投资。成本，是研究如何少花钱；投资，是研究那花掉的钱能不能不是费用，而是投资，成为资产，50年后我们还能每天收到它的利息，这是我们在品牌三大原理部分要讨论的内容。
记住成本和投资，降低成本和形成资产这两个看企业经营行为的角度，可以帮助你理解本书。
企业第二原理：德鲁克的社会职能原理
企业是手段，社会是目的。企业的性质是降低社会的交易成本，也是为社会解决问题，这就是企业第二原理。
企业是一种社会分工机制，是社会的器官，企业的宗旨必须是在企业之外的。企业之所以存在，就是因为它能够向社会提供某种特殊的服务，企业的本质是为社会解决问题。
这是企业的重大性质，科斯提出企业的性质是降低社会的交易成本，我把德鲁克的思想称为企业的第二性质——社会分工机制，为社会承担责任，解决问题。下面我们就会涉及企业社会责任、经营使命、企业战略等重大命题。
我们之前经常听到一个“找风口”的说法，说找到了风口，猪都能上天。但是，那风口跟你有什么关系呢？其实，每一个风口都有无数头猪，只有一头猪能上天，人们只看到了上天的那一头而已。那头上了天的猪发言说：“猪都能上天!”而实际上它是唯一一头能飞上天的猪，本来就是天蓬元帅。除了天蓬元帅，没有任何一头猪能上天，但其他猪把话当真了。
所有的成功都是时间积累，如果你真的在“找风口”，就意味着你在任何地方都没有时间积累，那是绝不可能上天的。
我们不是要找风口，而是要找分工，找到自己的社会分工。
所谓“定位”，就是定位自己的社会分工，我到底为社会承担什么责任，解决什么问题，这就是我的事业领域，是我的使命。
找分工，找到自己的分工，就干一行，爱一行，在这个领域终身学习，持续创新，始终保持领先，就能基业长青，还能传诸后世，留下遗产。
这就是正道。
立正学，走正道，就是本书的定位、社会责任、写作使命、社会分工，就是本书要解决的社会问题。
人们之所以不能成功，就是因为在“我如何能成功”上想得太多，怀着侥幸心理，一厢情愿，拔苗助长；在“我到底能为社会做什么”上想得太少，不能下日日不断、滴水穿石之功。人一旦有了侥幸心理，他的轻信就没有限度，只要符合他的期望，什么灵丹妙药他都要试一试，就不能踏踏实实地积累。
扎克伯格来中国，有两次谈话我印象很深。一次是和马云的对话，他说：“我通常会说，你要想着解决问题，而不是想着去开一家公司。这在硅谷是很普遍的问题。很多人在没有想到解决什么样的问题之前就开了公司，在我看来这是很疯狂的。”
另一次是在清华的演讲：“重要的不是我如何(how)创建Facebook，而是我为什么(why)要创建Facebook。”2004年创建Facebook的最重要原因是基于人的连接，当时互联网上可以找到几乎所有的东西(新闻、音乐、书、电影、购物)，可是没有服务能帮我们找到生活上最重要的东西，那就是人。所以他创建Facebook，就是为了把所有的人连接起来。
在我们写本书的时候，Facebook宣布发行数字稳定币Libra，我想扎克伯格非常清楚自己要解决什么问题，他不是来踩风口上天的。他一定是针对某一全球性的社会问题，提出一个解决方案。而这一解决方案，将极大地降低社会的交易成本。其他国家或公司如果要和他“竞争”，或者说感到自己有可能被“替代”的威胁，那就要拿出更好的方案来。
思考任何问题，要始终服务于最终目的，比如讨论企业时我们总喜欢说“竞争”，讨论企业战略时喜欢说“竞争战略”，但竞争本身不是企业经营的最终目的，企业战略首先也不是竞争战略。在这一节，我们会重新定义什么是企业战略。
正确的思考路径只能有一个，就是为社会解决什么问题，如何用最优方案解决。
畅销书《基业长青》说，我们不是要建立一个基业长青的公司，而是要建立一个对于社会来说，值得基业长青的公司。也就是说，基业长青不是我们的一厢情愿，而是社会对我们的恒久需要。为了说明这一点，作者打了一个比方，提出了一个问题，我觉得这个问题价值连城，我把它命名为“基业长青之问”。
假如明天我们不幸消失，社会是否会因此若有所失？
这个问题为何价值连城呢？你将自己代入进去试一试就知道了。
学习要先有“学习学”，否则价值连城的话放在那里，你看了也是白看。学习学是什么呢？就是代入自己，就是博学、慎思、审问、明辨、笃行，就是切己体察，事上琢磨，知行合一。
我们先不代入自己，找两家企业代入进去看一看。
我把苏宁电器和淘宝代入基业长青之问里：
假如明天苏宁电器不幸消失，社会是否会因此若有所失？假如明天淘宝不幸消失，社会是否会因此若有所失？
我个人认为，苏宁电器消失对我的生活影响不大，因为替代的服务渠道很多。但是如果淘宝消失，恐怕很多人要着急了。
我又代入其他两家企业：
假如明天网易不幸消失，社会是否会因此若有所失？假如明天腾讯不幸消失，社会是否会因此若有所失？
网易是非常优秀的企业，经营非常健康，也没什么负面新闻，从不跟人吵架，但是，我发现它的存在与否，对我有一定的影响，比如网易云音乐没了，但是这个影响不算严重。但是如果腾讯没了，我就生不如死，朋友圈没了，微信支付也没了。
一个好问题，像一面镜子，照出了我们的价值。
这时候，我重新体会德鲁克的话——企业是社会的器官。
是啊，你能不能成为社会的重要器官呢？如果你是社会的肾脏，或者肝脏，少了你不行，你出了问题，要做器官移植，那代价很高。有一种说法叫“大而不倒”，大到不能倒，那是企业的规模绑架了社会，那不是好事。我们要追求另一个：重要到离不了。
企业承担社会分工，所以社会就像一个企业，企业就像社会的一个员工。员工有两种：一种是可替代性强的，他离职了，下楼到大街上找一个人就可以顶上他的工作；另一种是可替代性差的，他如果离开了，那这公司运营就有问题，就有重大损失，你没法马上找一个人来替代他。前一种员工，只能获得基本工资；后一种员工，能成为合伙人。企业也一样，你关门倒闭对社会没什么影响，你经营也没有利润，倒了也没人心疼。而对于社会来说重要的企业，经营有利润，能成为基业长青的“社会合伙人”。
我们常说“消费者的黏性”。要想基业长青，你就要思考企业和社会的黏性。
由此，我提出华与华方法企业战略“三位一体”模型：企业社会责任、经营使命、企业战略三位一体。
首先，我们要重新定义企业社会责任。
我去上商学院，第一堂课就是企业社会责任。学校的意思是说，你们要做企业家，首先要做有社会责任的企业家。什么是企业社会责任呢？通行的定义是这样的：
企业社会责任(Corporate Social Responsibility，简称CSR)是指企业在创造利润、对股东和员工承担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任，企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者和社会的贡献。
我不喜欢这个定义，我相信德鲁克也不会喜欢这个定义，因为这个定义首先将企业家置于不负责任的前提下。这个定义也让很多企业把社会责任搞成了慈善，而自己该负的责任没有承担起来。
这个定义认为，对于企业来说，利润是第一位的。这个问题，德鲁克专门说过，他说回答“企业是什么”这个问题，“企业是一种以营利为目的的组织”这种回答不仅是错误的，而且是答非所问。利润最大化这个概念是毫无意义的，而且是危险的，它使盈利性变成企业追逐的唯一目的。
盈利并不是企业和商业活动的最终目的，它只是一个限制性因素。
利润动机以及由此衍生出来的利润最大化，与我们所理解的企业职能、企业宗旨以及对其进行的管理工作之间是没有丝毫关系的。
利润动机和利润最大化这一概念会带来其他一些危害，它是社会中使人们对于利润的性质形成误解，并深刻仇视利润的一个主要原因，而这是工业社会中最危险的弊病之一。美国和西欧一些国家，由于未能理解企业的性质、职能和宗旨，在公共政策方面产生一些严重的错误，其根源也在于此。
还有一种普遍的看法，即认为利润和公司做出社会贡献的能力之间存在固有矛盾。实际上，形成这种观念的根源，也主要是利润动机和利润最大化这一概念。
我们注意到德鲁克在这里提出了“利润的性质”的问题，在这里我们先按下不表。在下文我们讲企业第三原理——熊彼特的创新利润原理时，还要讨论这个话题，讨论“利润的定义”。这个概念的厘清，能让我们自己去认识如何获得利润，以及消除社会对利润的仇视，从而避免公共政策对企业的伤害。
回到企业社会责任的定义，我们就可以看到CSR的定义和德鲁克的观念相反，恰恰是德鲁克所说的最有害的观念。
我们要重新定义企业社会责任。企业社会责任不是企业在经营之外的义务，而恰恰是企业的核心业务。
企业是社会的器官，企业社会责任，就是企业为社会承担解决某一方面问题的责任。这是企业的宗旨，就是扎克伯格说的，我们要创办一个企业的初心。
其次，我们要重新定义企业的经营使命。
很多公司提出它们的经营使命口号，挂在墙上，却往往流于虚幻。我想，这首先是对“使命”的定义问题。什么是“使命”呢？这样的问题，我建议查字典，《现代汉语词典》的解释是“重大的责任”。
所以，企业的经营使命就是企业为社会承担的重大的责任。
就像医院要救死扶伤，这是重大的责任和使命。自来水厂要保障一个城市的供水和水质安全，这是重大的责任和使命。牛奶公司要保障牛奶供应和高品质的质量安全，这也是重大的责任和使命。你不能又捐建希望小学，又到处赠送牛奶，说那是在尽“企业社会责任”，但是牛奶质量却出了问题。那是你自己找了些责任来承担，该你承担的责任却没有做好。
所以，企业社会责任就等于经营使命，两者是一回事。
我们这个企业是否重要，是否能基业长青，就看我们有没有为社会承担着重大的责任和使命。我们给自己的公司找定位，就是要找到这样一个责任定位，这个使命定位。
把定位简单地理解为一种占领消费者心智的词语魔弹，就只是利用了信息不对称的宣传手段，还不能放在企业战略的层面，更不是企业社会责任和经营使命。这方面的问题，我们放在本书“传播三大原理”部分再讲。
根据我们对企业社会责任和经营使命的定义，我们就要重新定义企业战略：
企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略。
我们这里所指的企业战略是什么呢？主要是指企业的业务战略——业务组合和产品结构。我不是要制定一个战略，来解决那个社会问题吗？我的战略，就是该社会问题的解决方案，是一套解决办法，是一套业务组合和产品结构。我用这些产品和服务，保障该社会问题得到解决。
这整个过程都是无我的，都是社会导向的。社会是目的，企业是手段。
企业的利润目的，我们到企业第三原理再解决，我们先解决一个基业长青的问题。
何谓基业长青？就是你在为社会承担某一方面的重大责任上，始终保持无可替代的地位，始终领先，始终是“三个代表”——始终代表先进的生产力，始终代表先进的文化，始终代表社会和消费者的利益。社会离不开你，你就基业长青。只有社会离不开你，你才能基业长青。
至此，我们完成了华与华方法企业战略方法论的论述，涉及的几个重新定义，这里再说一遍：
企业的定位，是定位企业为社会解决什么问题，是选择企业作为社会重要器官的社会分工。企业社会责任，就是企业为社会承担解决该问题的责任。企业经营使命，就是企业为社会承担的使命和责任，因为使命本身，就是重大的责任。企业战略，就是为社会制定解决该社会问题的战略。企业战略体现为业务组合和产品结构，这一套产品和服务，就是该社会问题的解决方案。
华与华企业战略“三位一体”模型
下面我用两个华与华的实操案例来剖析企业社会责任、经营使命、企业战略三位一体的华与华企业战略方法。
第一个是小葵花儿童药的案例。
在2007年的时候，华与华开始和葵花药业合作，那个时候葵花有两个拳头产品：一个是葵花胃康灵，一个是葵花护肝片。这两个产品的销量大概都是3.5亿，加起来7个亿，其他所有产品一共1个亿，加起来8个亿的规模。而且，在8个亿的规模上已经徘徊了两三年，也没有进步。
这时候客户给我们一个任务，说你怎么能给葵花找出第三品？我们说这第三品不是品种的品，而是品类的品。这就给他们提出了儿童药的战略。
提出儿童药的战略给葵花，首要原因是基于他们的资源禀赋。他们有什么资源呢？有12个儿童药的非处方药产品。
次要原因是我从1999年开始，就想搞一个儿童药的品牌。1999年，我还在深圳，有一天翻报纸，看到个豆腐块文章说，我们国家没有专业的儿童药。孩子吃药都是拿大人的药掰一半来吃。我就想起我们小时候，吃药是拿大人的药，把它掰成小片来吃。那么，专业的儿童药应该怎么样呢？首先，儿童的药和大人的药里面的配方不是完全一样的，直接拿大人的药来掰开吃，本身就是对儿童不负责任。其次，用量要根据孩子的体重，10公斤的体重吃多少，15公斤的体重吃多少，30公斤的体重吃多少，根据体重有一个精确的用量。所以，现在的儿童药后面的说明书上都有一个表格，这边是体重，那边是用量，但以前都没有。过去的药品说明书上，加一句话叫“儿童酌减”，什么是酌减？不就是你看着办吗？那不是太不负责任了吗？
这就是一个社会问题，就是一个商业机会，华与华就给葵花规划了一个儿童药的战略。从我们的非处方药开始，通过研发、收购、兼并，去取得处方药的产品，再取得保健品，再取得类似强生的那些痱子粉、止痒膏、婴幼儿沐浴露等儿童个人护理产品。这样就形成了一个产品组合，我设想可以形成一个30亿规模的儿童用药和健康用品的战略。这30亿的规划，在十年后得到了完全实现。
所以，我们的企业社会责任是什么？就是保护中国儿童用药安全。我们的经营使命是什么？保护中国儿童用药安全。我们用什么战略来保护中国儿童用药安全？就用这套产品和业务组合的规划，以及未来的研发投入。
在儿童药品牌形象上，华与华创作了一个小葵花娃娃的形象来代表儿童药，用这个形象统一了全部的包装，拍摄了大家熟悉的那个广告。“小葵花妈妈课堂开课了，孩子咳嗽老不好，多半是肺热，用葵花牌小儿肺热咳喘口服液。”
为什么我们的第一句话是“小葵花妈妈课堂开课了”呢？这就是华与华方法里面讲的战略企图和起手式(上手的第一招)，因为我的战略企图不是只卖这一盒药，而是保护中国儿童用药安全，建立起整个儿童药品和健康护理的品类品牌。所以，我的起手式，就是建立起妈妈课堂，以后我还要推介别的东西，还要销售别的东西。
所以说，广告文案的背后是整个企业战略，是设计战略的人在设计产品，在设计品牌形象，在设计包装、创意广告，这在华与华，我们叫作所有的事都是一件事。所以说，华与华是战略家、创意人，既为企业制定战略，又能用创意来引爆战略。
我们为葵花儿童药设计的整个产品结构和业务组合的规划，也就是前面说的企业战略，不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略。
对于葵花儿童药来说，是解决中国儿童用药安全问题设计的一个战略。葵花儿童药的收购和研发都以这个规划为指导进行，今天，葵花也成了中国儿童药的领导品牌。
葵花药业价值版图
葵花包装
第二个是360的案例。
2012年，华与华开始和360合作。当时360的主要业务战略，是做手机，正在和华为合作360特供机。华与华为360做了一个新的战略定位——互联网安全。
定位互联网安全，有两个理由：
一是社会的重大问题和需求，不仅是顾客的痛点，还是社会的痛点。
二是360的品牌基因和资源禀赋。
就社会的重大问题和需求而言，当时正在进入物联网时代，所有东西都上网了，如周鸿祎所说：汽车就是一台大手机，飞机也是一台大手机，都有被互联网犯罪分子操纵的风险。互联网安全问题会越来越严重，越来越急迫。家里的电器、窗帘、门锁都上网了，可以被你的手机操控，当然也就可以被网络犯罪分子操控。所以，网络安全将成为重大的社会问题。
就360的品牌基因和资源禀赋而言，360安全卫士，从免费杀毒起家，手机卫士还能拦截垃圾短信、骚扰电话。360有互联网安全的品牌基因，最接近这个位置。
按华与华企业战略“三位一体”的方法论，企业战略=企业社会责任=经营使命。
我们提出360的企业社会责任——保护中国互联网安全。
360的经营使命——保护中国互联网安全。
360的企业战略——不是360的战略，是360要拿出一套保护中国互联网安全的战略，拿出一套保护中国互联网安全的业务组合和产品结构，用这一套产品和服务，来解决中国的互联网安全问题，并且持续保持领先。
用一套什么样的产品和服务呢？用常识思考，我们写了三条：
1.个人网络安全；
2.企业网络安全；
3.国家网络安全。
这就是三个业务线的规划。
当时360没有To B的业务，没有企业网络安全、国家网络安全的技术和业务，怎么办呢？
收购啊!
后来360收购了网神和网康，在2015年组建了360企业安全集团。
这是简单的过程。
在确立了这个战略之后，我们的第一个动作，是策划了中国互联网安全大会。这又涉及对“公关”的重新定义。
公关界怎么定义“公关”呢？
公关即公共关系，是社会组织同构成其生存环境、影响其生存与发展的那部分公众的一种社会关系，是一个组织为了实现一种特定目标，在组织内部员工之间、组织之间建立起一种良好关系的科学。根据爱德华·伯内斯定义，公共关系是一项管理功能，通过制定政策及程序来获得公众的谅解和接纳。
爱德华·伯内斯公关理论的核心是明确提出了“投公众所好”的公关原则，即一个组织在决策之前，应先去了解公众的需求和兴趣，然后有针对性地展开说服性宣传，在迎合公众要求中争取其支持。
在爱德华·伯内斯看来，公关是为了获得公众的谅解和接纳。“谅解和接纳”这两个词，让人感觉跟“企业社会责任”的定义一样，预先把企业置于负面的前提下。比如烟草公司要搞搞公关，取得社会公众对吸烟有害健康的谅解和接纳。
在我看来，这个定义糟透了。庄子有一句话：“行贤而去其自贤之行。”就是说，做好事，不要去做那些为了让别人说我好而做的事。设计一些事去做，为了让别人说我好，怎么听起来也是多余的废动作。或者说，对自己干的一些“坏事”的对冲。你做什么事，你就是什么形象，哪有为了树立形象而去做的事呢？
华与华怎么定义公关呢？
回到前面讲的企业战略“三位一体”模型，企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，而为社会制定的战略。企业的产品和服务，就组成该社会问题的解决方案。我们把公关重新定义为“企业对社会的公共服务产品”，用产品开发的思维来做公关。
这个公关产品，也在我们的业务组合和产品结构里面，在我们的企业战略里面，构成我们的经营使命，我们的社会责任所要解决的那个社会问题的解决方案。我们不要像一群吵架的孩子，在社会公众面前大声嚷嚷：“我是好人，他是流氓。”而是诚意正心为社会服务，尽自己的责任，做自己的事情。
用产品开发的思维做公关，我们创意开发了360的公关产品——中国互联网安全大会。中国互联网安全大会，不是一个公关事件，而是为中国互联网安全行业搭建一个世界级的网络安全行业交流平台，推动中国互联网安全发展，是中国互联网安全问题解决方案的重要组成部分。
有了这个定位，中国互联网安全大会就不是360的互联网安全大会了，而真正是中国的互联网安全大会。这就是360的一个社会服务产品，而非公关事件，就像当年的免费杀毒一样，这是一个免费产品。
企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略，中国互联网安全大会也是360为解决中国互联网安全问题，为中国开发的一个战略性服务产品。这不是360的事业，而是国家的事业，所以主办单位的团队越来越大，如今已经是中国互联网协会、中国网络空间安全协会、中国友谊促进会、中国密码学会、360互联网安全中心联合主办。参与进来的政府机构也越来越多，国家互联网信息办公室网络安全协调局、工业和信息化部网络安全管理局、公安部网络安全保卫局(国家网络和信息安全信息通报中心)、国家密码管理局商用密码管理办公室等，都成为大会的指导单位。
这就是正道。
正心术，立正学，走正道，就是本书的写作使命。一个人选择一种哲学，因为他本身就是那样的人。我希望通过以上对企业社会责任、企业战略、公共关系的重新定义，让你理解我们的认识论和价值观，这是我们一切方法论的基础。
重温德鲁克的话：“企业是社会的器官，企业的宗旨必须是在企业之外的。企业之所以存在，就是因为它能够向社会提供某种特殊的服务，企业的本质是为社会解决问题。”360的经营宗旨，就是保护中国互联网安全，360的理想就是成为中国的互联网安全器官——重要器官，360的企业社会责任和经营使命，就是为中国承担互联网安全责任——重大责任，解决互联网安全问题。
这里，我们就涉及华与华方法的“五个市场模型”：
五个市场模型图
企业有五个市场，要“一个本体，五个市场”，而不是只有一个顾客市场。
五个市场分别是顾客市场、资本市场、政策市场、人才市场、公民社会。
所以我们有五个方面的客户：顾客、投资者、政府、人才、社会公众。
很多大公司，把这五个市场分开，分给不同的部门，对顾客的有市场部、品牌部，对投资者的有投资者关系部，对政府的有政府事务部，对人才的有人力资源的雇主品牌部，对公众的有公关部。然后就把一个事情，肢解成了若干零碎事项，相互还有部门墙，不是在一个本体、一个战略下，一次成型，一体解决。
360定位保护中国互联网安全之后，给公司的品牌公关工作带来巨大的改变。在顾客市场，新增加了To B的互联网安全业务，每年以100%的速度增长，国家安全部门、政府部门、大型企业都成为他们的客户。在政策市场，没有网络安全，就没有国家安全，360的事业，与国家安全、社会公众安全联系在一起，赢得了政府的支持。在资本市场，360得到全力支持，回归A股上市。在人才市场，360成为互联网安全人才心目中的圣地，并且推动中国的大专院校开设互联网安全专业。对于社会公众来说，360也不再是当年毁誉参半的“斗士”形象，而成为互联网安全的“守护者”形象。
一个本体，五个市场，你也可以用博弈论的理论去理解，那就是扩大游戏的参与方，扩大我们的利益相关者，也培植了我们生存的土壤，实现基业长青。
一体万物，一理万殊，基于原理去思考、去建构，就能如善战者动于九天之上，活在他人想象之外。
再回顾一下我们的企业哲学：
1.企业是为社会的目的而存在，为社会承担某一方面的责任，解决某一方面的问题。
2.品牌是企业对解决该问题的完整承诺。
3.承诺越完整，则社会通过该企业交易的成本越低。
4.解决的社会问题越重大，则企业的市值越高，越能基业长青。
5.企业通过持续创新以获得利润。
360为保护中国互联网安全而存在，承担保护互联网安全的责任，那么，360品牌就是对中国互联网安全的承诺。这个承诺，必须是完整承诺。什么意思呢？就是只要是互联网安全的问题，我都负责解决!不能说有时候能解决，有时候不能解决；或者有的地方能解决，有的地方不能解决。如果承诺不完整，别人就不知道该不该找你了，因为不知道找你行不行。一定是只要来找你就行，如果你不行，也没别人了，那大家才都来找你，这样才能降低社会的交易成本。
补充强调这一点有什么意义呢？意义重大!这是产品战略问题。
产品战略，就是我们到底提供什么产品，不提供什么产品。通常我们研究产品问题，容易盲目地用波士顿矩阵来研究，把产品分为问题、明星、金牛和瘦狗，根据它们的市场表现来决定发展、维持、收获和放弃。那如果是制药业的话，就会出现一些不赚钱的药没有企业生产了，这就是中国的现状。
而“解决某方面社会问题的完整承诺”指导下的产品战略思想呢，就不是以市场表现和财务指标来取舍产品和服务的开展，而是以承担社会责任、解决社会问题为标准。这样我们不仅会保留不赚钱的业务，还会提供完全不收钱的服务，由企业进行补贴的服务。
这样企业能赚钱吗？
当然能赚钱!因为当你的承诺完整，你就能让全社会以最低交易成本向你倾斜，实际上是实现了“总成本领先”。这就是迈克尔·波特在他的竞争战略理论里说的，战略定位是创造一组独特的经营活动，实现三个结果：独特的价值、总成本领先和竞争对手难以模仿。
再者，我们本来就应该先考虑解决社会问题，再考虑赚钱!今天的资本市场支持这样的企业。只要能解决问题，总是能找到客户和商业模式的。如果一心想着找风口赚钱，反而是吃屎都抢不到热乎的。往往我们不能成功，就是因为在我怎样能成功上面想得太多，在我到底能为社会做点什么上想得太少!这是今天普遍存在的问题。
当初给360规划互联网安全战略的时候，我并不清楚具体怎么赚钱，这不是我的工作，我只是凭着我的认识论和价值观，做出了战略构想。不过我印象很深的是，齐向东跟我说：“互联网B2C的红利已经过去了，流量变现的红利已经被瓜分完毕。未来是B2B的时代。物联网时代，所有的设备都被网络连接起来，则所有的设备都需要互联网安全的保护；互联网安全的保护，一定是由终端产品厂商向消费者提供，而不会是消费者自己去购买。那么，终端产品厂商就要向互联网安全企业购买互联网安全产品和服务，这是一个B2B的生意。当所有行业的所有企业都要完成人工智能的升级，投资人工智能和与之配套的互联网安全服务，就是购买生产力，就像20世纪80年代买彩电生产线一样，这是全世界一起升级。”
“到了B2B的时代，微软、IBM会重新成为全世界最强大的公司，因为B2B的活儿它们会干!”齐向东说。
在我们写下这一页的时候，微软刚刚重返万亿美元市值，重新成为全球首席企业。这应验了齐向东的话。
2019年，360企业安全集团从360公司分拆出来，并接受了中国电子信息产业集团公司的投资，专门独立为政府、企业，尤其是教育、金融等机构和组织提供企业级网络安全技术、产品和服务的网络安全公司——奇安信集团。
企业第三原理：熊彼特的创新利润原理
前面我们讲了科斯的交易成本原理和德鲁克的社会职能原理，这两大原理，可以说企业都是手段，社会才是目的。我们要建立一个企业时，首先要“无我”，要为社会着想，为社会解决问题，为社会降低交易成本。那么，我们企业自己的目的呢？我们想要赚钱，想要有利润，怎么办？
有且只有一条路径，就是创新。
什么叫创新？十几年来我参加过不少创新论坛，但是很少听到演讲者准确地表述创新，或者说，按创新理论的创立者——熊彼特所定义的那样去表述创新。
哲学家维特根斯坦说：“词语的游戏规则在语言游戏中建立，也在语言游戏中修改。当我们交谈的时候，我时常感到需要把词语从我们的交谈中抽离出去，送去清洗，清洗干净之后，再送回我们的交谈中。”
“创新”这个词，也需要清洗。我们就回到熊彼特的理论中去洗个澡吧!拆除思想烟幕弹，驱散精神迷雾，擦亮词语良知。
1912年，熊彼特出版了他的名著《经济发展理论》，在这本书里，他定义了三个词：企业家、创新和利润。注意这三个词的定义，因为我们解决问题，需要“定义级的洞察，原理级的解决方案”，只有厘清定义，才能找到底层逻辑，才能谋求最根本的解决。
在《经济发展理论》这本书里，熊彼特首先研究了一个最根本的问题：
经济为什么会发展？
思想家都是研究最根本的问题，我们立正学，走正道，也希望自己能养成研究根本问题，一切从原点出发的思维习惯。
经济为什么会发展呢？我们每天都想发展经济，但我们只有搞清楚经济为什么会发展，才能发展经济，对不对？熊彼特的结论是：经济本身并不会发展!经济发展是经济以外的现象拖动带来的，这种现象，就是企业家的创新。是企业家的创新，推动了经济发展。
那经济本身是怎样的呢？熊彼特说，经济本身就是循环流转，刚好够用就行。就像农业社会，1000年经济也没发展，但是，到了工业革命，蒸汽机出现，经济噌噌噌地发展了。
那么，蒸汽机的发明，是不是创新呢？
按熊彼特的理论，科学发明不是创新，只有当一个企业家将这个发明用于建立一个新的商业组合，这才是创新。也许现在已经有比蒸汽机还伟大的东西被发明出来了，但是还没有一个企业家发现它，并且把它用于建立一个新的商业组合，它就还没能成为一个创新。
那么，什么是企业家呢？
熊彼特说，一个人在他创新的时候，就是企业家。也就是说，企业家 = 创新。
熊彼特说：
“创新是建立一种新的组合，新组合意味着对旧组合通过竞争加以消灭。我们把新组合的实现称为‘企业’，把职能是实现新组合的人们称为企业家。
“只有实现新组合才构成一个企业家，我们的概念比传统的要狭窄一些，并不包括各个厂商的所有头目、经理、工业家，他们只是经营已经建立起来的企业。
“企业家的职能是把生产要素组合起来，把它们带到一起，因为只有在要素第一次组合时，这才是一次特殊的行动——而在经营一个企业的过程中去做时，这只是例行的工作。
“马歇尔对企业家的定义，只是把企业家职能看作最广义说的‘管理’，我们不接受这个定义，就是因为他没有把我们认为的主要点表达出来，而这是使企业家活动与其他活动具体分开的唯一要点。每一个人，只有当他实际上‘实现新组合’时才是一个企业家，一旦他安定下来，像其他人一样经营他的企业的时候，他就失去了这个资格。因此，任何一个人在他几十年的经营活动生涯中，很少能总是一个企业家。
“由于充当企业家并不是一个职业，一般说也不是一种持久的状况，所以企业家并不形成一个专门意义上的阶层。”
注意这一段熊彼特对企业家的定义，企业家不是一个身份，而是一种创新的状态。总经理不一定是企业家，董事长也不一定是企业家，只有当他创新的时候，他才是企业家。李总2017年创新了，2017年的李总就是企业家；李总2018年没有创新，只是像其他普通企业领导者一样经营企业，2018年的他就不能被称为企业家了。
有一本杂志叫《中国企业家》，封面有一句口号：“一个阶层的生意与生活。”熊彼特专门说了，企业家不是一个身份，也不是一个阶层。“中国企业家”却称其为一个阶层，按熊彼特的定义，它最多可以叫“中国企业主”，而不是企业家。熊彼特对企业家的定义，真是用心良苦，要将他们从一个“阶层”这样的政治标签中捞出来，他们却自己又钻进去了。
怎么捞出来呢？这里涉及对企业家和资本家的分别，以及对“利润”的定义。
前面我们说了，熊彼特定义了三个词：企业家、创新和利润。下面我们就讲讲，什么是利润。
熊彼特说，只有创新才能获得利润，利润只有一种，就是企业家利润，只有企业家才能获得利润。
之前的理论，不是说资本家获得利润吗？熊彼特说，资本家得不到利润，资本家只能得到利息。他出售资本，当然只能获得利息。是企业家获得利润，是企业家雇用资本家。
之前的理论，是资本家租赁土地，购买生产资料，雇用劳动力，然后生产经营，获得利润。熊彼特在这些生产要素之上，增加了一个最高角色，不是资本家，是企业家，企业家租赁土地，购买生产资料，雇用资本，雇用劳动力，建立新的生产组合，通过创新获得利润。
是企业家雇用资本家，在1912年，熊彼特提出了这个理论。到了100年后的今天，这种情况越来越明显了。我们的A轮融资、B轮融资、上市融资，不就是企业家雇用资本吗？企业家只需要拿一个商业计划书——也就是创新计划书——就可以去向投资者融资。而且，企业家可以以很少的股权，要求董事会授予自己全部的控制权、决策权，像马云、刘强东一样。这不就是企业家在雇用资本家吗？
所以，资本家挺可怜的，我们不要搞他们了。企业家才是掌大权、赚大钱的人。
但是，创新所能获得的利润总是短暂的，因为竞争对手会很快模仿赶上来，然后，之前的利润又没有了。企业家必须再度创新，不断地创新，才能保证他的利润。而《经济发展理论》说，经济发展是由企业家的创新推动的。
那么，我们这个社会不是应该像爱护我们的眼睛一样爱护企业家呢？
所以，熊彼特的企业家理论，真的是今天中国企业界最需要的企业家理论。而之前科斯的交易成本原理、德鲁克的社会职能原理，则是今天中国最需要的企业理论。
我们的社会，我们的改革开放，需要企业理论和企业家理论。而我们作为企业，作为企业家，更加需要社会有共识的企业理论和企业家理论，这也是我归纳总结这“企业三大原理”的“良苦用心”了。
接着讨论“利润”的问题。熊彼特说只有创新才能获得利润，那么问题来了，大多数企业没有创新，但是也有利润啊，只是利润比较微薄，年年难过年年过而已。
熊彼特说：没有创新获得的微薄利润不是利润，是社会付给企业的“管理者工资”。
比如你是做凳子的，没有创新，不给你利润吧，明年没人生产凳子了。给你利润吧，用不着给那么多，反正谁都能做。所以，社会就付给你一点管理者工资，让你还能维持再生产。
这个定义的划分，对于企业和社会，都有重大的指导意义。
对于我们企业来说，很明确地把企业分成了两种：一种是领取社会付给的管理者工资的，一种是赚取创新利润的。你是要做哪一种呢？如果是领管理者工资，赚到的钱肯定是越来越少，而且朝不保夕。只有创新，才能逃离竞争射程，获得创新溢价和利润。当我们哀叹“大环境不好”“实体经济艰难”的时候，实际上是自己没创新而已。当我们惊呼市场变化太快的时候，那是别人创新了。所以，不要老去研究什么市场变化，而是要做那个让市场变化的创新企业。就像熊彼特说的，经济本身不会发展，是企业家的创新推动了经济发展。同理，市场本身不会变化，消费者的需求也不会变化，是企业家的创新改变了消费者的需求，也改变了市场。在乔布斯之前，消费者哪有对智能手机的需求呢？消费者根本就不知道有这种东西。所谓研究消费需求的变化，就是因为自己没有创新，而是在研究别人的创新在市场上形成的结果，那已经落后了一万步了。
西贝董事长贾国龙有一句话：“只管把东西做好，钱不够，找顾客要!”
这就是一种决心和自信。
反之，如果你跟人拼价格，价格永远像自由落体一样滑向成本，利润比纸片还薄，就是命比纸薄。
所以，创新是我们唯一该做的事。如果不能创新，那不搞企业也罢。
从熊彼特的利润理论来说，如果只有创新能带来利润，而且创新带来的利润是短暂的，因为很快会被竞争对手模仿赶上，而导致利润消失，同时，又是企业家的创新在推动经济的发展，那么，我们是不是也不该仇视企业家获得的利润了呢？
接下来，我们说说创新的方法论。熊彼特提出了五个创新：
1.采用一种新的产品，或者给一种老产品赋予一种新的特性。
2.采用一种新的生产方法。
3.开辟一个新的市场，这个市场以前可能存在也可能不存在。
4.采用一种新的原材料，或者原材料或半成品的新的供应来源，同样不管这种供应来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。
5.实现一种新的商业组合，形成或打破一种垄断。
这五个创新，可以就是我们创新会议的讨论目录，要讨论下一步如何创新的时候，我们就照着这五条，一条一条地讨论。
第一条，新产品，或产品的新特性。以西贝莜面村为例，西贝从2014年到2018年的飞跃式发展，就源自产品的创新，从过去3000平方米的大店，到300平方米、400平方米的小店；从100多道菜的大菜单，到只供应30道、40道菜的小菜单。贾国龙当时称这种模式为“休闲正餐”，意思是介于正餐和快餐之间。正是这一个比原来更“轻”的模式的成功，带来了之后5年的快速复制和扩张。如果是之前3000平方米的大店，就没有这个扩张的条件。
第二条，采用一种新的生产方法。西贝从大店到小店，生产也从大厨房转向中央厨房加店面小厨房，这就是新的生产方法。海底捞在北京开设第一家智慧餐厅——机器人餐厅——第一步主要体现为后厨的自动化和机器人传菜员。这是新的生产方法，将改变餐饮业的成本结构，同时，这种生产方法的创新，还会制造出行业新分工、新产业——海底捞的自动化后厨是由海底捞和松下的合资公司开发的，这家公司以后可能发展成为专业的智能厨房供应商。今天去西贝吃饭，你会发现炒菜比较少，因为炒菜不能在中央厨房完成，对现场厨师的要求高，而且不容易控制出品质量的一致性。所以，我想未来几年很快会有炒菜机研发成功。
第三条，开辟一个新的市场。足力健老人鞋，开辟了老人鞋这个新的市场。这不是一个简单的营销定位，而是市场创新之后的产品创新，以大量的脚型数据为基础，制作自己的鞋楦，针对中国人年龄大了之后足弓塌陷、前脚掌变宽的问题，足力健的鞋将脚在足弓处固定，在脚掌前却很宽松，这样既跟脚，又不夹脚，穿着舒适，走路有劲。
第四条，采用一种新的原材料或供应来源。这个非常普遍，肯帝亚超级地板，就是用PVC材料做地板，实现“敢说0甲醛，铺好就能搬”。
第五条，实现一种新的商业组合。比如绝味鸭脖。绝味是新鲜直送的鸭脖，在全国有23家工厂，1万家门店。由此，也形成了全国最大的冷链物流网。在此基础上，它建立了一个新的商业组合，成立了一家投资基金，叫网聚资本，专门投资熟食连锁。比如你是做鸡翅膀的，或者做猪耳朵的，要去某城市开店，你必须在该城市同时开设足够多的店，才能支撑在当地的中央厨房和冷链物流。但是，如果网聚资本投资你，你加入绝味的平台，就可以用绝味的中央厨房和冷链物流，一家店铺也可以开起来。
西贝莜面村的创新案例，我们再详细展开一下。
西贝莜面村在之前经历了两次定位策划：
第一次是定位为西北菜；
第二次是定位为烹羊专家，就是烹调羊肉的专家。
第一次没给经营带来什么好处，因为只是一个说法，没有实质性的创新。第二次则造成了很大的损失，就迅速地止损了。为什么呢？因为第二次烹羊专家不仅是改了说法，还实质性地改了产品，菜品向羊肉集中，客单价提高了，客人少了，毛利率下降了，赚钱更少了，所以就造成了损失。
2013年，华与华开始和西贝合作的时候，我们从营销4P的角度对西贝进行盘点。首先看看它当时的4P是怎么样的，我们要改善它的营销，最终得到了创新的成果。
第一个P是产品，西贝的产品是什么？是西北菜还是烹羊专家？都不是，不是说什么菜，而是那整个店。这个店是西贝的产品，有若干的包房，有大桌子，有100多道菜。
第二个P是价格，大概60元钱的客单价。
第三个P是渠道，西贝的渠道是什么？渠道就是它的店在哪里，大街就是它的渠道，因为它的店是开在大街上的。前面提到过，在大街上开一个店就是获得这个街道的流量，同时还获得了一个东西：这个街道上的广告位。一个大楼，你的大楼就是你的广告位，就是你的媒体。
第四个P是推广，就是它以前做过的草原的牛羊肉、乡野的五谷杂粮，跟《舌尖上的中国》嫁接的这样一个推广。
在我们开始要调整这个4P的时候，我们第一个要调整的是渠道，为什么？因为渠道环境发生了变化，就是shopping mall的兴起。所以西贝从2013年到现在的成功，首先是在渠道上的成功，是shopping mall这个渠道带动了西贝从2014年到2018年，这四年的高速发展。这个渠道的创新，可以对应熊彼特五个创新里面的“一个新市场”，在当时来讲，shopping mall就是即将迅猛增长的一个新市场。
渠道变了，根据新的渠道，就要开发新的产品。原来开4层楼3000平方米的店，有很多的包房，是做饭局的。但是做饭局，就适应不了在shopping mall里面开店和两三个人吃饭的新的快节奏的生活形态。所以我们就把饭局，变成了随时随地可以吃一顿好饭。我们就从在大街上开3000平方米的店，变成要在shopping mall里面开发500~600平方米的没有包房的三四个人一桌的小店。
3000平方米的店有包房，600平方米的店是不是就没包房了呢？再有包房的话它的效率就降低了，包房的坪效是很低的。而且人们的生活形态也改变了，商业中心更多了，人们的活动半径实际上更小了。以前一个城市就一个商业中心，现在一个城市有很多的商业中心；以前七八个人点一大桌子菜叫下馆子，现在是中午公司附近两三个、三四个人找地方吃饭。所以shopping mall里面新店新产品的开发，是我们在2013年的重点课题。
所以当我们研究西贝的4P中的产品(Product)的时候，并不是研究它是做牛羊肉，还是做莜面，它的产品是它的店。
在2014年发生了一件事情，就是西贝北京公司的总经理王龙龙，他在财富广场租了一间288平方米的店面。当时同事们都笑话他，说咱光厨房就得300平方米，你整个店面才288平方米，这店还怎么开呀？
能怎么开？那只能不要厨房了，就变成了简单的明厨。简单的厨房就不能进行复杂的加工了，那就只能做一些在中央厨房做好，然后拿到这里简单加工就能上桌的菜。这就把菜单从100多道菜砍到了33道菜，这是产品最大的改变。用那些能够在中央厨房完成，然后在店里简单加工就可以上桌的菜。
刚开始的时候好多老顾客都投诉，怎么平常点的菜点不到了，这还是西贝吗？大家都很担心，我也是第一次接触餐饮项目，懵懵懂懂的。只有贾国龙董事长最坚决，他说如果不愿意来没关系，不愿意来的就不是我的客户。他这句话倒是很对我的胃口，因为我历来就是先放弃后选择，这是兵法的基本原则，要想得到，必先放弃。
在一次行业的交流会上，有人就问贾国龙，你是怎么样通过科学研究调研得出33道菜的决策，而不是44道菜呢？贾国龙说我也没为什么，我总得做一个决定，我就选了33道，不够我还可以再加嘛。所以很多东西都是在过程中形成的，创意和战略是在过程里不断涌现出来的，而不是说你在一开始就制订了一个详细的方案，然后按这个去执行。
认为自己一开始就能制订一个“科学的”“精确的”方案，本身就是一种“知识的僭越”，人的理性和智慧都有其边界，一切要在实践中修正。
我们的关键是要有正确的战略思维和在过程当中管理的战略，而不是狂妄地制定一个东西就让人去执行十年。
所以这个产品的变化就是从3000平方米的大店到300平方米的小店，从有包房到没有包房，从大圆桌到全是四个人一组的小方桌，从100多道菜到33道菜，后来又到44道菜。也正是因为有了44道的产品，才有了西贝这几年这么快速的扩张。正因为100多道菜变成了44道菜，才能够承诺“闭着眼睛点，道道都好吃”， 100多道菜怎么去做这个承诺呢？
这个产品的改变还没结束，每盘菜的分量也要从大分量到小分量。这不是西北菜的风格了，因为以前八个人一桌吃，那每个菜分量都要很大，现在两个人、三个人一桌吃，每个菜分量要很小，而且牛大骨要论根儿来卖。当分量变小，又论根儿来卖的时候，你想想，客单价是不是提高了？这就是贾国龙当时提出的“小吃小喝小贵”的原则。
所以，产品创新，是西贝成功的根本!
产品创新一：3000平方米到300平方米。
产品创新二：有包房到没有包房。
产品创新三：大桌到小桌。
产品创新四：130道菜到33道菜。
产品创新五：大分量变成小分量。
产品创新了，渠道创新了，生产方法也创新了，中央厨房生产，店里简单加工，实现了独特价值——闭着眼睛点，道道都好吃；实现了总成本领先，还提高了客单价。西贝成功了。
前面我们讲熊彼特创新理论，讲创新的红利是短暂的，因为竞争对手会迅速模仿学习。创新的优势就没有了，需要再次创新了。那么，西贝从2013年开始，到2014年基本成型的创新，红利期有多久呢？观察的结果是到2018年，大概持续五年时间。
五年之后，从2018年开始显现出来，到2019年比较明显，这个创新红利开始消失了，从产品创新来说，除了菜品特色还在之外，“小店、小桌、小吃、小喝、小贵”的模式被广泛模仿，不是特色了；从渠道创新来说，五年前的新市场——shopping mall——不再是一个红利市场，恰恰相反，现在shopping mall太多了，单个shopping mall内的人流下降，我们又需要寻找新的市场。
创新永无止境，因为创新的红利期很短，我们将继续努力，并且在自己的努力中学习。下一步创新怎么走，要等《华与华方法2》再来汇报了。
在创新方法论上，华与华不仅以熊彼特的理论为指导，迈克尔·波特的方法论，也是我们常用的。迈克尔·波特使用的词，不是“创新”，而是“战略定位”。他说，战略定位不是简单地定位做什么，因为如果是一个单纯的定位，别人会很容易模仿，很快你的优势就没了。所以，战略定位应该是“一套独特的经营活动”，这套独特的经营活动，实现三个效果：
1.独特的价值；
2.总成本领先；
3.竞争对手难以模仿。
在前面讲网聚资本的例子，我们已经可以看到这三个效果。对于为什么“一套独特的经营活动”让竞争对手难以模仿，迈克尔·波特说，如果是一个活动，竞争对手可能模仿你到90%，如果是六个活动，六个活动他都模仿到90%，则六个90%相乘：
0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9 ≈ 0.53
他就只能模仿到一半。
独特的经营活动组合，与总成本领先本身是强关联的。独特的经营活动就是独特的成本结构，不是谁比谁成本低，而是成本结构不一样带来的总成本不一样。总成本领先的公司，它可能花钱比谁都豪气，但是别人有巨大成本的地方，它根本没这个科目。
企业经营的产品可能一样，但是经营活动的组合却可能完全不同。比如绝味和周黑鸭，都是做鸭脖，但是，两家企业从生产到销售的活动都不一样。绝味是全国布局23家中央工厂，实现冷链生鲜24小时配送到点，它的产品98.3%是新鲜散装，保质期3天。周黑鸭呢，全国只有武汉、河北两家工厂，所以它的产品是气调装，保质期7天。
产品有区别，客单价也不同。绝味卖散装，客单价30元。周黑鸭卖气调装，客单价就要达到63.66元。
销售组织上，绝味是95%加盟，全国9915家门店；周黑鸭是100%直营，全国1288家门店。绝味能够发展加盟，因为它最早投入SAP信息系统，在一年只有3000万元利润的时候，就投资6000万元建立SAP系统，建设了信息化管理能力。在加盟商管理上，独创由加盟商民主选举产生的加盟商委员会，实现加盟商自治管理。这都是绝味独特的经营活动。
不同的销售组织，导致绝味和周黑鸭渠道和终端布局的不同，绝味深入全国所有城市和不同渠道；周黑鸭因为自营，主要集中在一二线城市的机场、火车站、商场等高势能店。
因为自营，销售价格按终端零售价格计算，周黑鸭毛利较高，达到57.5%。绝味按给加盟商的批发价计算收入，毛利较周黑鸭少，为34.18%。但是，2018年，绝味销售43.68亿元，同比增长13.45%；利润6.41亿元，同比增长27.69%。周黑鸭销售32.12亿元，同比下降1.15%；利润5.4亿元，同比下降29.09%。
两家企业还在一个赛道上竞争，“品类定位”都是鸭脖。但是，我们从经营活动上比较，就会发现它们的战略定位，也即经营活动的组合完全不同。周黑鸭难以模仿绝味的经营活动，而绝味比较容易进入周黑鸭的优势市场。
周黑鸭难以模仿绝味，根本还是在加盟模式和直营模式的区别，这也印证了企业第一原理——交易成本原理。直营模式内部交易成本太高，超过1000家店之后，内部交易成本的上升就超过了企业的承受能力。更何况周黑鸭客单价比绝味高，也就是说它的外部交易成本也比绝味高。
华与华另一个客户足力健老人鞋，其成功也是归功于战略定位的成功。如果仅仅是简单地定位“老人鞋”，就会迅速被人模仿，正如它成功之后催生的一大批各种老人鞋、中老年鞋，甚至传统鞋业品牌也推出老人鞋品类，市场上出现近百个老人鞋品牌。但是，它们都无法撼动足力健的地位，怎么不能撼动呢？主要是四个不能撼动：一是产品功能价值上不能撼动，二是成本领先上不能撼动，三是品牌势能上不能撼动，四是终端网络上不能撼动。足力健老人鞋，第一，不仅是一个消费者心智认知意义上的定位，而是产品科学的不同，对鞋的理解不一样，针对人进入老年之后足弓塌陷、前脚掌变宽的问题，掌握了充足的中老年人脚型数据，制作了自己的鞋楦，设计的鞋穿着非常舒适，确实是谁穿谁知道，完全不一样。第二，鞋款很少，每一款的产量非常大，由于大批量地生产，而且以自己生产为主，而不是外包，这样大幅地降低了成本。足力健将大幅降低的成本全部让利给消费者，价格定位非常低廉，比老人们平时穿的其他鞋还便宜。这个价格，就阻挡了竞争者的进入。第三，大规模的广告投放支持了大规模销售，大规模销售支持了低成本低价格，低价格又促进了销售规模。同时，压倒性的广告投入，也建立了品牌壁垒。第四，渠道上的不能撼动，足力健迅速形成了遍布全国的自营终端门店。
足力健案例荣获2019第六届华与华百万创意大奖赛第一名，足力健董事长张京康先生出席颁奖典礼
足力健并不是在消费者心智中定位为老人鞋，也不是在商品品类上定位为老人鞋，而是在经营使命上定位为“让每一位老人都过上健康快乐的老年生活”，在事业领域定位上是“养老制造业”，未来经营的领域远远不只是老人鞋。而现阶段的战略定位，就是这一套独特的经营活动，在未来的发展中，随时可能增加新的经营活动，只要新的活动能创造独特价值，就能降低总成本。
足力健老人鞋的经营活动图
足力健的经营活动组合，环环相扣，相得益彰，可以说是迈克尔·波特战略定位理论的最佳实践。但是，目前在中国传播的迈克尔·波特的竞争战略理论，却有一个关键的翻译问题，造成了很多误解。
这个关键词，就是“配称”。
在《哈佛商业评论》的翻译中，迈克尔·波特讲述经营活动组合的关键词被翻译成“战略配称”。英文是什么呢？是“strategic fit”， fit是什么意思呢？最直接的翻译是“合适”，或者“配合”“适合”“合身”，咱们平时经常说的keep fit，就是健身，保持体形。fit的意思，就是战略定位，是设计一套独特的经营活动，这些经营活动是fit的，是最佳组合，是最优组合，是创造价值最大、运营成本最低的组合，是环环相扣、相得益彰的组合，是相互支持、相互促进的组合，就像足力健的研发设计、自主生产、大规模广告、自营门店网络四个经营活动的协同一样。
而翻译成“配称”之后呢，因为“配合”本身有歧义，好像居于从属地位，就造成“制定一个定位，然后用一套经营活动配称，去实现这个定位”的印象。
这就把两个思想搅在一起了。迈克尔·波特本身是反对简单化的定位思想，它不是消费者心智定位，而是企业战略定位，“配称”不是为了去实现定位，因为“配称”本身就是定位。
足力健的四个主要经营活动，不是为了实现“老人鞋”这个定位，而本身就是定位。此定位非彼定位，战略定位不是心智定位。心智定位是一个过分简单化，甚至傻瓜化的思想，它的流行，只是因为迎合了人性将一个事情简单化的冲动和妄想。而经营活动组合的战略定位，才是事物的真相，战略定位是复杂的，你知道了也没什么用，还得靠具体实践。
那么，strategic fit如果不译成“战略配称”，应该译成什么呢？还没法译成一个简单的词，我看到台湾将strategic fit翻译成“策略契合”，大陆也有经济学文献将strategic fit翻译成“战略拟合”，其他还有战略吻合、战略适应、战略匹配、战略适配等，对照这些翻译，读者可以体会到，strategic fit是一套独特的经营活动，环环相扣，相得益彰，就是“刚好合适”，是最优组合，是成本和效益的最佳状态。从这个角度来看，它可以说是一种战略上的精益，“战略精益”。
为什么想到“精益”这个词？因为fit这个单词，和丰田生产方式的JIT刚好配对。JIT是日本人发明的英文，just in time，美国人不懂这英语是什么意思，因为英语里没这个说法，日本人解释说就是各部门和各工序时间上衔接刚刚好，严丝合缝，不用窝工等待，没有闲余浪费。所以说，JIT，就是时间上的fit。
fit和JIT配对，正是迈克尔·波特所说的企业竞争力的两个来源：一个是战略上的差异化，一个是经营效率。战略上的精益就是fit，经营效率上的精益就是JIT。
迈克尔·波特说，经营效率最终都会趋同，造成“超级竞争”——就是恶性竞争的极致，只有战略上的fit，才能创造竞争优势。这一点，我的体会倒是不一样。丰田的经营效率，其他公司远远赶不上，2017年，丰田和大众汽车集团的销售收入都是2500亿美元左右，但是丰田的净利有169亿美元，大众则只有59亿美元，差不多是丰田的三分之一。二者战略上并无大的差异，技术也在同一时代，而经营效率的差距，几乎达到了三倍。为什么呢？华与华的日本管理顾问桥本正喜先生对我说：“因为美国人不理解东方人知行合一的哲学和凡事彻底的精神，也不理解持续改善。”
我说华与华方法集中、西、日经营之正道，我们吸取的日本企业管理文化，就是持续改善，这是我另一本书的内容了。本书主要讲西学。
◇ 企业三大定位和华与华方法企业战略菱形模型
在中国，我们需要把“定位”这个词做认真的区辨，因为这是中国企业界，特别是营销界最大的精神迷雾和思想烟幕弹。
这首先是一个语言学问题。语言是人的第一技术，但是这个技术始终不能成熟，我们使用一样的词语，但讨论的却不是一样的意思。维特根斯坦说：“词语的游戏规则在语言游戏中建立，也在语言游戏中修改。当我们交谈的时候，我时常感到需要把词语从我们的交谈中抽离出去，送去清洗，清洗干净后，再送回我们的交谈中。”我们的交流，往往是语言相通，词语不通，同一个词，大家定义都不一样。对词语的定义不同，不仅体现在一些政治性的词语上，比如民主、自由、公平、正义，每个国家都认同，而定义的意思和实现的路径却大相径庭。在社会科学的所有领域，都普遍存在这样的情况，比如我们开会讨论品牌、营销、定位、战略，每个人词都说得挺溜，但那词怎么定义可是从来没有一个共同的清晰界定。
具体就“定位”而言，目前在中国企业界影响最大的有两个“定位”，一是特劳特的“心智定位”，属于传播的范畴，相当于“独特的销售主张”，并不在战略领域。迈克尔·波特是战略家，他的“战略定位”则是定义为一组独特的经营活动，而不是品类上的定位。
战略本身是实践，是一个过程，有一些基本原则和观念，但是并没有一个公式。企业可以在战略咨询公司的“战略商店”里去采购一个“战略”。但是，战略本身是动态的，十年战略并不是能管十年，它也只是管到你下一次制定新战略的时候。死守一个战略，“坚决执行”，本身就是一种盲目，是一种战略上的鸵鸟政策，有巨大的风险。相反，一些基业长青的公司，如GE，甚至会每20年就将业务来一次大换血。
战略也没有公式，比如一组经营活动的最佳组合，选择做哪些活动，不做哪些活动，是战略选择问题，是价值创造问题，也是管理会计问题——总成本领先本身是管理会计的作业成本法，作业决定成本。同时，也是企业基因问题，那个活动你可能“该”做，但是没有那个基因，你就是做不了。
还有最根本的，是经营使命问题，企业价值观问题，不符合你的使命，不符合价值观，也可能不做。这是永恒的哲学问题和人生选择，只能一企一策，一事一议。
至于华与华方法的定位，我们讲三个层次的定位：
第一定位，是经营使命定位。这是定位我为社会解决什么问题，也是社会分工定位，定位自己一生的使命。
第二定位，是业务战略定位。我的业务是什么？我提供哪些产品和服务？就是在华与华“三位一体”战略模型里的企业战略，用一套产品和服务，去解决社会问题。
第三定位，是经营活动定位。就是迈克尔·波特的战略定位，是一套独特的经营活动组合，实现独特价值，总成本领先和竞争对手难以模仿。
词语太多太乱太模糊，边界不清，难以选择。很多时候，同一个词，表达的意思却完全不同，再经过翻译，那译者也是到处找词。结果呢，就不是“差之毫厘，失之千里”，而是“毫厘不差，失之千里”，比如特劳特的“定位”和迈克尔·波特的“定位”，特劳特的“竞争”和迈克尔·波特的“竞争”。所以我把迈克尔·波特的“战略定位”，改为“经营活动定位”。你也可以不去管他们的理论，都当成华与华方法就好了。我讲解他们的理论，只是记录自己学习研究的过程，也帮助读者厘清目前流行的一些战略观念。
最终我选择经营使命、业务战略、经营活动这三个词，作为华与华方法的企业三大定位。
第三定位支持第二定位，第二定位实现第一定位，第一定位是最终目的，始终服务于社会的目的，这是本质。
将之前的华与华方法企业战略“三位一体”图和经营活动组合对战略“三位一体”的支撑联系起来，就得到华与华企业战略菱形模型。可以说，这是我们学习科斯+德鲁克+熊彼特+迈克尔·波特的成果了。所有的理都是一个理，就是儒家说的“理一分殊，一理万殊”，为往圣继绝学，融会贯通的结果，就是这样：
企业战略菱形模型
企业三大定位，是相互影响的。我们以足力健为例。足力健创办的契机是创始人张京康回到家乡村子里，发现很多老人不愿意穿鞋，不愿意出门，发现老人足部变形，穿鞋很痛苦。一个社会问题，就是一个商业机会。他就定下让天下老人穿上专业的老人鞋的经营使命，发掘了老人鞋的商机。这是他的经营使命定位。
为了实现这个使命，解决老人穿鞋的问题，他的业务战略定位，就是老人鞋研发、设计、生产制造和销售。
围绕如何支持实现这一产品和服务，就形成了经营活动组合的战略定位。
经过五年的创业，足力健获得了巨大的成功，不仅是消费市场的成功，而且在政策市场、资本市场、人才市场、公民社会都获得广泛的关注，也就是华与华方法所说“五个市场”的全面成功。足力健也成为老年消费者的流量平台，更大的经营疆域就在企业家面前展开了。
2019年，张京康将经营使命从“让每一位老人都穿上专业老人鞋”，改为“让每一位老人都过上健康快乐的老年生活”。业务战略改为“老年制造业”，进军足疗机和养老机器人。
是否进军新的业务领域，选择标准并不是心智定位，也不是简单的多元化还是专业化，而是第三定位，经营活动组合问题，就是你的经营活动的增减，有没有创造价值，有没有降低总成本，有没有提高竞争对手模仿难度。
我们再从企业三大原理的角度来看足力健这个案例，这就是企业第一原理所说的内部交易成本和外部交易成本的降低。把哪些活动放在内部，把哪些活动放在外部，增加哪些活动，减少哪些活动，都是以成本来考量，是管理会计问题。这也是企业第二原理，解决社会问题，问题扩展了，解决方案就发展了。这也是第三原理，创新利润原理，再造一个新的商业组合。
迈克尔·波特的一组独特的商业活动，就是熊彼特的创新商业组合，你也可以用其他的理论，比如商业模式的理论去解释。
所有的道理都是一个道理，但是，不同的理论从不同的角度去讲述，学多了，学乱了，反而越来越糊涂。如何才能让自己头脑清楚，就是知行合一、致良知的功夫，这样才能拆除各种思想烟幕弹，吹散精神迷雾，给自己的脑海一片蓝蓝的天空。
德鲁克+熊彼特+迈克尔·波特，一个社会问题，五个创新，一组活动，三个效果，是华与华制定企业战略的方法论。对华与华自己的战略思考和规划，也是按这个思维路径进行的。言行一致，知行合一。下面，我分享一下华与华自己的实践。
首先，华与华的第一定位：华与华解决什么社会问题呢？华与华的经营使命定位，就是一句话：
让企业少走弯路。
作为咨询公司，我们不是以让企业成功为使命，因为我的观念，成功的人，遇上谁他都能成功，而且遇上谁，本身也是他的选择。不能成功的人呢，谁也帮不了他，你给他金子，他也当狗屎扔进垃圾桶。
少走弯路，是我们最基础的价值观。最高的效率是不返工，最快的进步是不退步。让企业少走弯路，也是让企业少犯错误。而企业家，或者说人性的弱点，走弯路的原因，就是三大病根：
1.侥幸心理，总是一厢情愿。
2.贪巧求速，致力拔苗助长。
3.频频动作，都是权宜之计。
成天嘴上挂着“弯道超车”，就是翻车的原因。
要解决这一问题，就必须有一套哲学，这就是华与华方法，我称之为集中、西、日之正道——孔孟王道、阳明心学、孙子兵法、科斯、熊彼特、德鲁克、迈克尔·波特、丰田生产方式、持续改善——这就是华与华方法的“道统”，就像孔子的“祖述尧舜，宪章文武”一样，述而不作，借述而作，为往圣继绝学，为后世开太平。
华与华的第二定位，业务战略定位，产品和服务，“让企业少走弯路”的解决方案，就是咨询服务、华与华文库、华与华商学院课程、华与华百万创意大奖赛四大业务。
咨询服务，是华与华的“战略营销品牌创意咨询”，华与华=战略咨询公司+产品开发公司+广告公司，为客户提供企业战略、新产品开发创意、品牌战略、营销策划、包装设计、广告创意等一系列全案服务，基于我们“所有的事都是一件事”的思想，在一个系统，用一个团队，将以上所有事情一次做全，一次做对，解决“让企业少走弯路”的问题。
为了建立这一套哲学和思想，写作本身是我的第二项经营活动，如今已经完成出版的《华杉讲透〈孙子兵法〉》《华杉讲透〈论语〉》《华杉讲透〈孟子〉》《华杉讲透〈大学中庸〉》《华杉讲透王阳明〈传习录〉》，就是对孔孟王道、阳明心学、孙子兵法的哲学和思想体系的梳理。
第三个业务是华与华商学院，目前只有短期课程，未来会朝战略营销品牌方面的商学院孵化，也就是说，这是华与华的新业务，也是从B2B走向B2C。
第四个业务是华与华百万创意大奖赛，这是华与华内部的创意比赛活动，2014年开始每年一届，到2019年第六届，开始对外销售门票，成为公开赛事，但参赛项目限于华与华公司内部案例，未来也可孵化为全球性品牌营销赛事。
这四项产品和服务，就是“让企业少走弯路”的解决方案。
支撑这四项产品和服务的经营活动组合，也是非常独特、非常fit的，就是环环相扣，相得益彰。
华与华砍掉了同行业最大的一个业务部门，就是客户部，华与华是一家没有AE的广告公司。这一个作业的舍弃，至少砍掉了公司三分之一的人员规模和成本。这些成本的节省，全部投入广告，让华与华成为中国广告投放量最大的品牌策划公司。每年有好的案例，又有大广告量，客户就自己上门了。我们接新客户，就只有一个工作——接电话。接电话也没有专人，由各合伙人团队轮流接。接到电话，客户说：“我们希望与华与华合作，请你们派人来和我们谈一下吧!”
我们不去，一定要客户自己来，只有签约付款开始工作后，我们才会去客户那里。为什么呢？如果我们去，得两个人飞过去，来回两天。如果客户来，我们花两小时面谈就可以了。成本相差很大!找我们的人那么多，如果说人家一招呼我们就去，公司人员规模可能马上就得扩大一倍。而打电话来的人未必真有诚意，成功率也不一定高。
定下来不去，就是原则，不管谁请都不去，不要区别对待。
还有一个问题，如果我们的人要去谈新客户，肯定不能派低级别的人，一定派高级别的人。那就变成我们高级别的人每天都在跑新客户，那谁来为已经签约给我们钱，正在进行的项目服务呢？这就进入恶性循环。
所以，在华与华，我们对“客户”这个词也有一个定义——就是“已经付钱的人”。人家付了钱，我们就对人家有义务。如果还没付钱，不管它是多显赫的公司，我对它没义务。这不是理所当然的吗？
有人说，你们这样太傲娇了。其实真不是，我们希望通过积累我们的信誉，让所有客户做到“闭着眼睛签，付了钱再说”，这样，双方交易成本都低。
在华与华的广告宣传上，打着九个大字：“不投标，不比稿，不行贿。”有人说，你们这样做不了政府客户，做不了必须有投标流程的“大公司”。这完全不是问题啊!战略本身就是选择不做什么事，不做什么客户。后来，我把“不投标，不比稿，不行贿”改成“不投标，不行贿，不拖款”，因为投标和比稿本身有重复，另外是突显不拖款的价值观，我从来不拖欠任何供应商一分钱，都是要求财务提前三天付款，我也受不了客户拖欠华与华咨询费。
又有人问：“你们华与华这样的公司，肯定是挑客户做，不是什么客户都接吧？”我回答说：“是的，我们有非常严格的标准，总结下来就是四个字：给钱就干!”
是的，只要没有法律风险、道德风险，或者觉得对方的想法实在不靠谱，我们的原则就是给钱就干，不会觉得要跟谁门当户对。付钱的人最真诚，我们收钱的最负责，这就是天生一对了。
华与华客户关系三句话：给钱就干，不给钱不干，什么时候给钱什么时候干。这就是管理会计，就是同时降低内部交易成本和外部交易成本。
不上客户门去谈业务，就是来自《礼记·曲礼》：“礼闻来学，不闻往教。”给钱就干，就是《论语》孔子的话：“自行束脩以上，吾未尝无诲焉。”
我毫不担心接不到“有投标流程的公司”的业务，相反，在华与华发生过这样的事：我们的客户“规范”了，建立投标流程了，要求所有采购必须经过招投标流程。我们马上退出，不再续约。为什么？因为我要捍卫我的原则，不能让“华与华”的名字出现在任何一个招投标公告上。不参加招投标并不是傲娇，而是一个业务活动取舍的战略选择。因为一旦接受招投标，整个公司的运营活动和成本结构都要变了，就打开了潘多拉的魔盒，启动了恶性循环。
我也相信随着时间的推移，所有公司都会接受华与华无须投标。这其实没什么大不了，它们都请品牌代言人，从来没有公司有制度要求各个电影明星来投标，它们都是自己想好了找谁，就直接去找谁。
所以，任何要求我们投标的公司，都不值得我们替它服务，这是原则，是价值观，是战略定位，是独特的经营活动组合，是管理会计问题。
华与华的经营活动图
任何问题，都要从哲学上思考。哲学思考的三大基石，就是词语、因果和逻辑。首先是清洗词语，给每一个词语清晰的边界定义，这个词语才能使用。然后是用逻辑推进，探求因果，找到真因。因果关系是世界最基础的关系，每一件事情，必有其原因，原因又有其原因，无限追溯，找到真因，才能根据自己追求而设定的结果，规划行动。我们犯错误，根本原因就是没有找到真因，失败了找不到真因，成功了也不知道自己是怎么成功的，总结经验，得到的全是误会，就将错就错，铸成大错。
词语、因果、逻辑，是智慧的基础，而基础的基础，又在于词语。清洗词语，是思考之前必做的事，前面我们清洗了“定位”和“配称”两个词，我们还要继续清洗，清洗一下“竞争”这个词。实际上，我们所有的词语都需要不断清洗，我也无法在本书中都给它清洗一遍，不过，希望我的词语清洗示范，能给读者带来清洗词语的意识和习惯。
前面我们比较了特劳特的定位和迈克尔·波特的定位。
完整地说，是“特劳特基于竞争导向的顾客心智定位”和“迈克尔·波特竞争战略的战略定位”。
前面我们已经清洗过了，特劳特的“定位”不是迈克尔·波特的“定位”，特劳特的“定位”，是在顾客心智中占领一个词语，是宣传手法。迈克尔·波特的战略定位，是设计一套独特的经营活动，可以说更类似设计一个商业模式，两者使用同一个词语，毫厘不差，却失之千里。
接下来我要说的是两者的“竞争”，也完全不是一个意思，特劳特的竞争，更符合大家习惯的狭义的竞争的含义，而迈克尔·波特的竞争战略，根本不是竞争，更准确地说，应该是一种博弈战略。
为什么这样讲？因为我对他的竞争战略知行合一，可以说就是按他的理论来做事的。一组独特的经营活动组合，在华与华的实践，前面已经介绍过了，下面我再介绍一下他竞争战略的核心工具——五力模型——我们已经在华与华自己以及华与华的客户案例上运用过了。
迈克尔·波特五力模型
迈克尔·波特开宗明义：竞争的目的，不是为了打败对手，而是为了获得利润。而影响企业获利的，有五个力，这就是五力模型。这五个力，一是现有竞争对手的影响，二是对下游的议价能力，三是对上游的议价能力，四是新进入者的影响，五是替代者的影响。
所以，五力模型与其说是一种竞争模型，不如说是一个五力博弈模型。企业战略，就是和这五个方面的博弈。或者说，主要是和这五个方面的博弈。
先说对下游的议价能力，如果我们能提价20%，利润可能翻了几倍了，还管什么谁跟我“竞争”!反过来，如果被逼降价20%，企业可能根本无法生存。所以，对下游的议价能力，往往比谁跟谁“竞争”重要得多。
比如餐饮业，对下游的议价能力本来是很强的，菜单明码标价，打不打折是餐厅说了算。但是这几年出来一些外卖服务平台，插在餐厅和顾客之间，议价能力就从餐厅转移到外卖平台上了。外卖平台要求餐厅打折，打7折，还要抽成20%，那餐厅100元的收入，就变成了56元，还怎么挣钱呢？
大家以为富可敌国的房地产公司，现在也遇到了这个问题，被中介公司掐住了脖子。本来房地产公司和顾客之间的博弈，顾客是没有议价能力的，但是顾客通过中介公司集合在一起，就具备了强大的议价能力，要求房地产公司打折，房地产公司就成了给中介公司打工的了。盖房子的没有卖房子的赚得多。究其原因，都是房地产公司在早期的时候没有投资自己的品牌，建立自己的流量主权，而是偷懒，从中介公司买流量，一步步把自己的命运交给了中介公司掌握。
2004年，华与华和晨光文具合作的时候，晨光就面临和上下游的议价能力问题。上游，是掌握核心技术的球珠和油墨公司，都是瑞士或日本企业，它们议价能力强，利润高。下游，是零售文具店，毛利也很高。而中间的制造商呢，号称掌握品牌，实际上利薄如纸，一支笔几毛钱人家还嫌贵。晨光文具当时面临两个选择：一个是往上游，收购球珠或油墨公司；一个是往下游，控制零售。晨光选择了往下游发展，通过控制零售，发展成为中国最大的文具企业。
2019年，华与华为洽洽每日坚果提出“掌握关键保鲜技术”的战略，当年该产品销售增长了100%，利润增长了37%。而我所看重的，不是我们增长了多少，而是当年洽洽没有参与坚果业的价格战。也就是说，我们的策略，提高了洽洽对顾客的议价能力。
再说对上游的议价能力，如果能让上游降价，我们的利润不也可以提高吗？反之，如果原材料涨价，企业的利润也全被吃掉了。这都是经常发生的事情，你如何在战略上，在博弈策略上，避免这样的事呢？特别是企业规模大了，又高度依赖某一项原料之后，就很容易被上游控制，失去议价能力。在这方面，客户不允许我们写，因为影响他们的博弈。
这是第二个力的博弈，对上游的议价能力。
第三个力，新进入者。你必须得关注新进入者，如果是这里钱多、人傻、速来，就会迅速有新进入者涌入。比如小米、华为手机为什么成功？关键是有苹果的高定价。在相当长的时间，苹果的利润都占全球所有手机厂商利润的90%以上。如果苹果一出来就定价3000元，就没有后来的小米、华为了。
就我自己而言，华与华的战略博弈，我最关注的就是阻挡新进入者。谁是对华与华威胁最大的新进入者呢？就是华与华内部的员工，特别是跟我时间特别长的，对华与华方法掌握得最好的，他们就是潜在的新进入者，比所谓“同行”“竞争对手”对公司的威胁要大得多。因为“同行”根本就是一个假设，我实际上不认为自己有“同行”，只是和其他一些其实也各不相同的公司，被部分客户放在可以相互替代的选择序列里。这个，放在第四个力的时候再讲。
华与华内部员工出去创业，和华与华一样向市场提供同样的服务，这才是公司最大的威胁。也就是说，对于咨询公司，最大的竞争威胁，是内部人创业，成为新进入者。
如何防范这些新进入者呢？主要靠两个定价，第一个定价是咨询服务的对外定价，不能太高，高到品牌溢价不能覆盖，就会给新进入者创造空间。所以华与华的定价，虽然在市场上不算低，但是相对于我们的市场地位和顾客预期，实际上低于我们大部分顾客的支付意愿。低于顾客支付意愿的原因也有两个：一是我阻挡新进入者的战略，二是华与华终身服务的经营理念。我们给客户定的价格，都是他从今往后可以终身每年支付也不心疼的价格，不是找大师赌一次命运转折的价格。
第二个定价，是对员工的定价，特别是对高价值员工的定价，一定要覆盖他的创业机会。这就是合伙人制，也就是说，留在华与华干，比自己出去干挣钱更多。我心目中中国最成功的公司，是海底捞，海底捞就做到了让经理层留在海底捞干，比自己出去创业挣钱更多。
除了收入，还有待遇，商务舱机票、五星级酒店、平时公司活动的排场，都是防止员工创业的措施。人性的弱点，由俭入奢易，由奢入俭难。如果习惯了高大上的生活，再去创业，不一定能成功，成功也和现状没多大差距，那人就没必要去创业了，他就有恒产、有恒心了。
这是爱的博弈。
有一次西贝董事长贾国龙跟我说：“做企业好玩，与天斗，与地斗，与人斗，其乐无穷!你不要把我这个‘斗’字当负面的词儿，咱们养育孩子，也是从小就跟他‘斗’!经营者与天斗，天，就是市场，就是顾客；与地斗，地，就是同行，竞争对手；与人斗，人，就是这帮高管!”
贾国龙说的“斗”，就是博弈，爱的博弈，或者说是童话《小王子》里的“驯养”，人与人之间的关系，相互驯养，就是爱与责任。
第四个力，替代者。数码相机替代了胶卷，手机又替代了数码相机。毁灭你，与你无关，就是替代。所以这个替代者，是防不胜防。如何防备替代者呢？没法防备，因为替代者你不知道从哪里冒出来。对替代的博弈，一是毫不犹豫地自己替代自己，二是思考如何替代别人。华与华形成的服务，已经可以部分替代战略咨询公司，替代广告公司，替代设计公司，还可以替代培训机构、商学院。创新本身就是对现有服务的一种替代，这也是我们战略扩张的方式。
第五个力，五力模型中间那个，现有竞争者。这是最迷惑人的地方，就是过度关注竞争。我曾经说，竞争的关键在于关注顾客，不在于关注对手。经营的关键在于定价权，你只要有了定价权，就有了对下游的议价能力，根本就无所谓什么竞争，没人能跟你竞争。竞争只有在产品同质化的前提下才存在。你只要产品跟别人不一样，就没有竞争。但是人性的弱点呢，总是不关注谁给他饭碗，总是觉得别人抢了他的饭碗。
我们和竞争对手，到底是什么关系呢？应该是“模仿与反模仿”的关系。模仿，是一人创新，万众模仿，看见谁有了什么好主意，基本上都是全行业群起而模仿之。模仿，而不是差异化，才是社会的主旋律。1890年，法国社会学家塔尔德写过一本名著，叫《模仿率》，说一切社会行为都是人与人之间的相互模仿，善与人同，见贤思齐，才是社会进步的原动力。反模仿呢，就是我创新之后，要提高对手的模仿难度，延长我的创新红利期。提高模仿难度的方法，就是迈克尔·波特的strategic fit理论，用一组独特的经营活动的组合，来提高模仿门槛。
我在中欧商学院念EMBA的时候，听吕鸿德教授的战略课，有同学问他关于特劳特定位理论的问题，他回答说：“定位是竞争战略的一种，适合于产品同质化的情况。”我觉得他的回答非常精确，当你自己没有创新，就有了竞争。当你创新了，竞争就消失了。
◇ 华与华围棋模型
为往圣继绝学，讲完五力模型，下面再讲讲华与华其他的一些战略思维模型。
围棋是中国人的游戏，围棋思维是中国人的战略思维方式!
企业家好比一个将军，每一个产品，每一块业务，就像是一支军队。在战场上，我们的目标是全面胜利，而每一支部队有不同的战斗任务，有投入战场的先后次序。
克劳塞维茨说：“所有的会战都是为了最后的决战。”粟裕说：“第一次战斗要为第二次战斗创造条件。”
所以，要把每一次会战的次序安排好。
我们说业务组合和产品结构，构成了社会问题的解决方案。我们设计出业务组合和产品结构，就是规划出了解决方案。但是，当我们规划出解决方案的时候，我们并不拥有所有这些产品和业务，还需要研发和并购，这里有一个过程。就像我们说的，360转型互联网安全之后，收购了网神、网康，逐步搭建起新的产品结构，再一个个把它们推向市场。
这就相当于我要建设一座城市，得先有一个战略，这个城市发展什么产业，吸引哪些人口，然后根据我的战略，做出城市规划。这个规划，就是城市的“产品结构规划”。规划完成之后，要有开发策略，从哪里启动，这是启动策略。然后有近期发展规划、中期发展规划、远期发展规划，这是一个投资建设的次序。次序不同，则投资策略不同，需要的资源不同，承担的风险也不同。
所以我们也说：“产品结构就是企业战略路线图。”
我形成这个思想的时间很早，应该说是在1999年，我就希望在益佰制药的克刻品牌上实现这个战略。
在克刻上呼吸道感染药品品类战略规划中，我们规划了咳嗽药、感冒药、发烧药三个大类，我们的路线图是什么呢？从第一个咳嗽药——克咳胶囊——开始投入市场，并投资广告。在克咳胶囊的广告里，我们用了一个“Ke～Ke～”的唱音作为品牌声音符号。那么克咳胶囊的战略任务就是成功占领市场，并且建立“KeKe”品牌。
第二步，注册“克刻”商标，从“克咳胶囊”产品变成“克刻”品牌——声音符号都是“Ke～Ke～”。然后，克咳胶囊变成了克刻牌克咳胶囊，推出“克咳，专业镇咳”的克刻牌第二个产品——克刻牌小儿止咳糖浆。为什么推克刻牌小儿止咳糖浆？因为这一步最容易走，一个咳嗽药品牌推出一个儿童药品种，相当于是边际效益的放大，所以很容易就成功了。克刻牌小儿止咳糖浆的战略任务，是建立“克刻家族”的品牌。“Ke～Ke～”也从克咳胶囊品种品牌声音符号，转换为克刻品类品牌声音符号了。
第三步，推出克刻牌感冒止咳糖浆，它的战略任务，是将克刻品牌价值放大到感冒药的范畴。
克刻品牌
这种战略思维方式，我们称之为“华与华围棋模型”。我写了一首打油诗：
战略就是下围棋，金角银边草肚皮。
金角占据制高点，银边拉出包围圈。
目标指向草肚皮，天下归心成大局。
在围棋棋盘的中间，我画了一把镰刀，称之为“战略镰刀”。用战略布局建立品类品牌，最后在整个品类收割草肚皮，获得边际效益的最大化——草肚皮效益。
围棋模型
克咳胶囊是我们落下的第一个子，占了一个金角，做活了。克刻牌小儿止咳糖浆是银边，顺着克咳胶囊占据的根据地，拉出了一条边际效益来。克刻牌感冒止咳糖浆是我们站的第二个角，也做活了，准备拉感冒药的银边，但这个时候没有继续往下走，停止了在非处方药领域的投资，因为它的财务回报不如处方药，董事会的脑袋里没有装着我下的这盘棋。
在葵花药业，我们走得远一些，基本上把架子搭了起来，它目前也实实在在是中国儿童药的第一品牌。
2007年给葵花儿童药做的规划，我们分了非处方药、处方药、保健食品、儿童个人护理品和其他，一共五个业务板块，以非处方药为启动战略建立品牌，收购形成处方药产品线，然后发展保健品和儿童个人护理业务。
葵花围棋模型
华与华自己的围棋模型也是一样，第一个金角，是咨询服务；第二个是书籍出版，《超级符号就是超级创意》的出版，促进了咨询业务的获客；而“华杉讲透中国历史智慧”系列的出版，则把品牌的影响力扩大到更大范围。2019年，连续推出第三、第四个产品，就是培训业务和百万大奖赛，都非常顺利。这种顺利，可以说是之前咨询和出版所积累价值释放的边际效益，其本身也成为咨询业务新的获客渠道。也就是说，我们把本来需要付出的获客成本，比如为吸引客户转化而举办的讲课和研讨会，全部打造成可销售的产品，变成本为收入。华与华核心价值观，第一句话是“不骗人”，我们说收钱就收钱，没有给一些有影响力的人免费，又利用他们的影响力去收另一些人的钱。这也有助于建立我们的价值观品牌。
华与华围棋模型
◇ 华与华企业价值之轮
华与华企业价值之轮，是2002年华与华成立时我就挂在公司墙上的。
我们一直试图去把握企业的本体和全体，要抓住本质，抓住关键，又不要犯“过度简化”的毛病。
假若企业是一棵大树，那么“五个市场”是它生存的土壤，“三位一体”模型是基因，是“本体”，决定了它是什么“树种”，能长多大。企业的“全体”，我用一张图——华与华企业价值之轮，从顾客价值角度来描述。
华与华企业价值之轮
“企业价值之轮”模型强调企业的价值是从产品—服务—体验—知识—梦想，逐步递进。
◇ 产品价值：企业就是产品
提到一个企业，我们总是能马上联想到它的产品，如果不能想到产品，经营就是失败的。比如说苹果，马上想到的是iPhone、iPad等；说到西贝，能想到莜面、面筋、牛大骨。
我们把这个称为企业的拳头产品，就是招牌菜，用“三个代表”的伟大思想来说——你在哪方面代表了先进的生产力，这就是你对人类社会的根本价值。从营销上说，你要让顾客想到你就想到你的拳头产品，想到某方面产品就想到你，你才能生存。
如果你的企业拳头产品不明晰，你一定要把它明确出来。我时常遇到的情况，就是企业产品不突出，还老想着“打造品牌形象”。什么是品牌？品是产品，牌是牌子。品牌是产品的牌子，产品不突出，还有什么品牌形象可言？
经营的立足点，永远是在产品的质量提升和价值创新上。
◇ 服务价值：服务创造附加价值
价值之轮的第二轮，是服务的价值。
只有价值是不够的，必须有附加价值，服务就是创造附加价值。
海底捞创造了令人惊喜的服务价值，在顾客排队等位的时候，提供美甲、擦皮鞋、手部护理等服务。那么海底捞就形成了“超级服务品牌”的形象。海底捞有没有一个“品牌战略”，要打造“服务品牌”？当然没有，因为它的服务太超级了，它就变成了服务品牌。
海底捞的创始人张勇说过，我们没有什么服务，客人来你家吃饭，你总要招呼一下，还让人家排队等，不给人家找点事做？
西贝莜面村的创始人贾国龙说：省钱省出来的利润没有竞争力，把东西做好，服务提升上去，钱不够，找客户要!经营的最佳状态就是货真价实，东西好，服务好，才能要得上价。最怕的竞争是“性价比”，搞物美价廉，因为物美是不可能“价廉”的。
◇ 体验价值： 来之前有期待，来之中有惊喜，走之后有回忆
体验的价值大于服务的价值。2001年，我到美国访问一家品牌设计公司——Yamamoto Moss，跟他们学到了一个公式：
体验价值-服务价值=创造体验的机会
这个公式非常好，它提供了一个思维方式，让我们去梳理和顾客的所有接触点，去思考在这里有没有创造体验的机会。
前面说到的海底捞的服务，有顾客反映，当她一个人去吃海底捞的时候，服务员会贴心地拿出一个洋娃娃放在她对面，陪她一起吃饭。
海底捞的服务员一定没有学过这个体验公式，但是他们可以凭着自己的良知良能，想到这个方法。这不是一个体验的点子，是一个关心人的自然反应，但是它确实创造了体验的价值，成为一个营销的亮点。
2020年1月，我参加好大夫在线app的中国好大夫峰会，听了一场浙江大学医学院附属儿童医院儿科大夫叶盛的演讲。叶大夫讲了好多对儿童患者的服务，比如听诊器要加温，不要冰冷地贴在孩子身上，使用听诊器的时候也不要直接就开始，而是刚碰一下就撤回，夸孩子真乖，真配合。再碰一下又撤回，再夸他。第三次才开始听诊。问诊结束还要给孩子发一张奖状——今天最勇敢、最配合的小朋友等。还有就是圣诞节的时候，他会穿着圣诞老人的服装接诊。这场演讲我印象非常深刻的一点就是叶大夫创造的服务附加价值和体验价值。
叶大夫的圣诞老人装
叶大夫给患者的奖状
还有一个案例让我印象深刻，这是在新闻上读到的。日本千叶县的龟田医院，他们创造了一个非常独特的体验——太平间。我们知道，通常医院的太平间都在地下室或者另一栋楼。总之那是一个冰冷的地方，比坟墓还冰冷。当亲人的生命终于无可挽回，医生离开了，工作人员推着他的遗体，送到太平间，放到装遗体的柜子里，推进去的那一刻，是人类最惨痛的经历。
龟田医院创造了一个“离天堂最近的太平间”，亲人离去了，他要去天堂。龟田医院把太平间——日本叫“灵安室”——设在医院的顶层，挑高的海景大厅。亲属将逝者送到这里，也在这里商议后事。
◇ 知识价值：企业是经营知识的机构，也是为人类创造新知识的前沿
所有行业都是咨询业，所有公司都是咨询公司。只是狭义的咨询公司收咨询费，广义的咨询公司把咨询转化为产品和服务收费，或者提供免费咨询，以产品收费。
比如宝洁公司的洗发水品牌，就是为不同发质和需求的消费者提供头发清洁和护理的咨询服务，只是它没有收咨询费，咨询费包含在产品的价值里了。
而B2B的公司，比B2C的公司更接近咨询业，因为B2B的公司往往需要给客户研发产品，比如香精公司为牙膏公司研发产品，它的目的并不是收取研发费用，而是销售新产品将要使用的香精。B2B公司不仅为下游客户提供产品开发服务，而且要为下游企业提供管理咨询服务，实际上所有的制造商企业，基本上都要为经销商提供管理咨询和培训服务。有的公司并没有有意识地做，但也不自觉地在做，如果提高到理论层面来理解，就会大不一样。
企业的本质，往宏观说，是为社会解决问题；往微观说，是为顾客解决问题。无论解决什么问题，首先都是提供解决方案，这就是咨询。
时刻让全体员工有解决方案的整体意识，而不是只关注狭义的产品和服务，能让他们发挥出更大的创造力。因为为顾客解决问题是我们的最终目的，要养成“始终服务于最终目的”的思维习惯。
华与华的客户立高食品是为烘焙店提供原辅材料的公司，但它不能只是提供原辅材料给顾客，而是投入大量资金和研发人员，为烘焙店研发畅销的终端产品，然后呢，这个产品以及产品的包装销售方案，都是由立高免费提供给下游烘焙连锁店，烘焙店向立高采购制作该产品的原辅材料就可以了。在这里，立高实际上为下游企业提供了两种咨询服务：一种是产品开发咨询服务，一种是营销传播咨询服务。从后一个服务来说，立高担当了一个管理咨询公司的角色。
实际上，上游企业为下游企业提供管理咨询服务，可以说是适合所有行业企业，特别是制造商对销售商的服务，比如晨光文具对它的销售商，实际上就提供了管理咨询服务。因为经销商企业规模小，它没有能力像制造商那样采购咨询公司的服务，就靠制造商去辅导它们，制造商要满足销售商日益增长的发财和发展的需要。制药企业对医生提供的培训服务，也在这个范畴。
企业的知识价值，我们还要放到更高的高度去理解，它可以说是企业的基础价值、根本价值、终极价值、最高价值。
为什么呢？因为企业本身就是经营知识的组织，企业不仅经营知识，还要承担为人类创造新知识的责任和使命，这才能够成为全球领先的企业。所有的领先都是知识的领先。
前面我们说到奇安信转型互联网安全，说企业战略就是一个学习计划，就是学习互联网安全的知识，并经营这些知识。举办北京网络安全大会，也是创造一个知识交流、学习和创造的平台，把从事同一领域工作的全球精英聚集在一起、连接在一起，他们就能创造出新的知识，这是人类社会进步的基本原理——足够规模的群体之间的相互学习，带来快速的进步。
在知识经营和创造的征途上，有一个圣杯，就是成为人类在某一领域的“首席知识官”。这方面就你懂得最多，遇到这方面的问题和挑战，大家都会看着你，你就成为这个领域的英雄。能力越强，责任越大，在竞争中，你的优势也就越大，这叫压倒性的知识优势。
企业是经营知识的机构，奇安信经营互联网安全的知识，由于有这个知识经营的商业模式，它拥有6000名互联网安全工程师，这就是知识的积累和壁垒，哪个企业可以拥有这么大的“知识兵力”呢？把互联网安全的任务交给它，就符合社会的效益和效率。
人类社会是知识驱动，知识需要专家。在每一个领域，我们都需要一个首席知识官和权威发言人。华与华文库的目标，也是成为全球品牌营销的首席知识官，成为普及中国历史文化和战略智慧的首席知识官。
企业要在自己的专业领域建立最高的社会公信力，不要妄自菲薄，更不要趋炎附势。不需要拉别的公共机构来给自己背书，企业本身就是社会的公器，这就是致良知。
◇ 梦想价值： 所有的企业都是梦工厂。最伟大的企业，都是在某一方面代表着人类的梦想
华与华方法企业价值之轮的最后一轮，是梦想之轮。伟大的公司，为人类承载伟大的梦想。我们设想一下，过去20年，“全球首席企业”是谁？
20世纪90年代的时候可能是微软，后来变成谷歌，再之后是苹果，现在是埃隆·马斯克的公司。
今天IT业的梦想，一是全球互联，连接每一个人、每一个物、每一棵草，形成一个阿西莫夫科幻小说《银河帝国》里的盖亚星球。二是开发宇宙空间，其他还有人工智能，解决所有疾病，等等。正是这些梦想，推动着人类的前进。
华与华给顾客提供什么梦想呢？我们的使命是让企业少走弯路，最高的效率是不返工，最快的进步是不退步，兵法不是战胜之法，而是不败之法，我们所代表的梦想，就是一生不败，传诸后世。