12 艰难的秩序恢复

12　艰难的秩序恢复

只有那些懂得如何激发组织内各个层级人员学习热情和学习能力的领导者，才能傲视群雄。

——彼得·圣吉，《第五项修炼》

1972年：尼克松访华

卢宝坤是中粮贵州分公司的一位科长，专门对接与茅台酒厂的特供业务。在他的记忆中，1972年，是他一生中最为紧张和难忘的一年。

那一年，发生了两件震惊世界的外交大事：2月21日，美国总统尼克松访华；9月25日，日本首相田中角荣访华。美日最高领导人在同一年先后来到中国，意味着中国外交路线的重大转折和新的国际关系时代的到来。

春、秋两次的国宴招待，用的都是茅台酒，茅台酒厂分别勾兑了五吨酒送到北京。当年，对接业务的是担任质检科长的汪华。她回忆说，给尼克松的酒中勾进了三十年的陈年茅台，“那种老醇香，不可比拟”。当时的勾兑组组长叫王道远，人称“王连长”。

酿酒师傅们的用心，的确起到了微妙而令人快乐的效果。

王立是老资格的外交家，曾任中国驻芝加哥总领事，1972年，他全程参与了接待尼克松的工作。在一篇回忆文章中，他记录了2月21日晚欢迎国宴上的生动细节：

国宴期间，周恩来向尼克松介绍说：“这就是驰名中外的茅台酒，酒精含量在50度以上。”尼克松笑着说：“听说有人喝多了，一点火他自己爆炸了。”周恩来听了开怀大笑。他当即叫人取来火柴，划着后点燃了自己杯子的茅台酒，他一面点火，一面向尼克松说：“请看，它确实可以燃烧。”他还补充说，茅台酒虽度数大，但喝了不上头。

周恩来亲自点燃茅台酒，顿时把整个现场的热烈气氛都点着了。

尼克松接着问周恩来：“听说总理的酒量很大？”总理回答说：“过去能喝。红军长征时，我曾一次喝过25杯。年龄大了，医生限制我喝酒，不能超过两杯。”尼克松显然来中国前，做过关于茅台酒的“功课”，他说：“听说红军长征时攻占了茅台镇，把镇里的酒全喝光了？”周恩来说：“长征路上，茅台酒被我们看作包治百病的良药，洗伤、镇痛、解毒、治伤风感冒……当时我们缺医少药。”

第二天，全世界最重要的报纸几乎都刊登了周恩来与尼克松举着茅台酒相谈甚欢的照片，这成了20世纪改变历史的经典时刻。

透过王立的这段实录，可以读出茅台酒对于当代中国的两层意义：作为最具中国特色的烈酒，茅台酒能让宾主双方迅速地抛开常规礼仪，达到亲近和欢愉的境界，而它与中国共产党革命历史的交集，又成为一个很可以交流的、非正式的政治话题。茅台酒的物质性和精神性，在周恩来与尼克松的这次欢聚中得到了淋漓尽致的体现。

1972年美国总统尼克松访华用酒

王立的文章还记录了一则发生在十多年后的，仍然与尼克松和茅台有关的趣事。

1987年，担任驻美大使馆参赞的他前往纽约的尼克松寓所探访，这位前总统取出一瓶茅台酒招待中国客人。他小心翼翼地给每个人倒了一点点就停手了，然后不好意思地说：“这是1972年周恩来总理送我的酒，现在只剩半瓶了，所以不敢多倒，请原谅。”在温暖而略带伤感的气氛中，现场的人都怀念起了已经去世11年的周总理。宾主一起，“为真诚的友谊干杯”。

两个割裂的存在

如果说，1972年的国宴亮相是茅台酒的高光时刻，那么，对同一时期的茅台酒厂来说，这时却可能是它历史上最为灰暗的时期之一。很多年后，我们回望那段岁月，会很感慨地发现，茅台酒与茅台酒厂似乎是两个割裂的存在。

茅台酒，因为它特殊的“两外”使命和严苛的品控，始终保持着品质的稳定和品牌的高贵。在历次政治运动中，酒厂的管理层几次撤换，但是，由郑义兴、王绍彬和李兴发组成的“技术铁三角”却奇迹般地一直维持，自1955年他们被同时任命为技术副厂长之后，竟都没有挨过批斗、下过台。“文革”期间，王绍彬被人揭发“曾经攻击党委对工人干部只提拔不培养”，如果上纲上线，这件事情的“政治性质”是足够严重的，但是最后还是不了了之了。理由其实只有一个：他是全厂最懂烤酒的人。

1964年的茅台试点，让企业在酿造和勾兑水准上得到了一次质的飞跃。随着季克良、汪华等具有科班资历的年轻技术人员的加入，茅台酒的品质管控得到了进一步的加强，而且质量一直趋于稳定健康的区间。我查阅酒厂从1966年到1976年的产品合格率，居然最低的年份也有67.5%（1969年），最高的1971年和1972年分别达到了94%和93.3%。这在当年的中国工厂是十分不可思议的。

为了保证茅台酒的品质，1972年，周恩来总理做出了茅台酒厂上游100公里内不能建任何化工厂的批示。这一指示被铭刻为石碑，一直被执行到今天。作为长江中上游唯一一条未被开发的一级支流，赤水河流域保存有世界同纬度地区最好的常绿阔叶林带，是长江上游自然环境保持最好的流域。

在国家领导人的亲自关注下，保证茅台酒的质量成了一项至高无上的政治任务。工厂对工人的质量管理要求，严苛得近乎军事化管制。20世纪70年代初，酒厂发生过一起“猫酒事件”：制酒二车间一名老酒师有一次检查窖坑的时候，在酒糟上发现了一只死猫。他认为猫死的时间不长，对酒糟影响不大，就把猫扔掉而没有上报情况、更换酒糟。十多天后，这件事情被报告给军代表（当时酒厂被派进了军管组），立即被认定为严重的政治事故。该酒师值班当日的酒全部封存，他被公安局批捕，判刑11年，最后关了7年才被放出来。

“猫酒事件”是一起在特殊年代发生的极端性案件，厂里的很多工人都觉得这名老酒师冤枉，但是在客观效应上，事件处理所产生的震慑力也让所有人对质量问题不敢有一丝一毫的大意。

与质量稳定同时发生的是酒厂效益的连年亏损和生存面貌的一地鸡毛。

1956年，茅台酒厂制瓶车间，车间外的坡地上可见工人们自行开辟的菜地

1971年，茅台酒厂来了军代表

20世纪70年代的茅台酒厂职工住房

从1957年到1960年，企业利润分别是6.3万元、1.3万元、4.3万元、-2.6万元。1961年出现了一次微利，1962年再度亏损6.8万元，从此以后的十多年里，就再也没有翻过身来。

为了填饱肚子，工人们在厂区里开荒种地，建了200多个大大小小的菜园子。不但生产环境没有得到改善，从工人到厂领导，生活条件更是处在十分恶劣和原始的状态。

1973年12月，上级又给酒厂派来了一位副厂长，他在后来的回忆文章中，描述了当时看到的景象：

厂区一片狼藉，各种酿酒原料随地摆放，有的地方还结满了蜘蛛网。

党委书记柴希修住的是二车间原来的酒糟房改建的、用废茅台酒瓶砌墙、牛毛毯盖顶的三十多平方米住房。牛毛毯被烈日晒裂口，天上一下雨，雨水从裂口流进屋内，屋内也下雨。

厂长（当时称为革委会主任）刘同清住的是一间仓库，窗户像个猫耳洞，空气都不流通。

当时的技术员季克良夫妇住的是50年代修的办公楼一楼，20平方米不到，卧室、厨房、客厅为一室，做饭在走道上。

宽厚的邹开良

新来的这位副厂长叫邹开良，他将一直干到1998年。

我写这部《茅台传》，前去他的家里拜访。90岁的老人家罹患帕金森病多年，坐在轮椅上，嘴角颤抖，几不能言。他为我在茶几上留了两本书和一份打印的资料，资料题目为《茅台的儿子：记邹开良同志》。老人睁着一双浑浊的眼睛，盯着我，却已经不能讲一句完整的话。

邹开良是茅台镇旁边的大坝镇人，当过小学老师，后来进入政府机关，从秘书干起，当过仁怀县的副县长，来工厂之前是县委常委、中枢区委书记。他的妻子当时是酒厂的一名职工，他们家就在一车间旁边，也是一间20平方米、牛毛毯盖顶、墙壁用废酒瓶和黄泥巴砌成的破屋子。

百年茅台酒史，按大的发展阶段来切分，可以分成五段：

——从1862年“华茅”诞生到20世纪40年代的“三茅争雄”；

——从1951年成义烧房国有化到20世纪70年代中后期；

——从改革开放到1998年邹开良荣退；

——从1998年季克良掌舵到2015年他荣退；

——从2015年至今。

在整个发展历程中，前后贯穿时间最长的是季克良，他在茅台酒厂工作了整整50年，担任正职的时间为32年。邹开良的主政时间约为17年。他们以各自的努力，在茅台酒厂不同的发展阶段，扮演了主导性的角色。

从企业家素质模型而言，季克良是一个可遇而不可求的个案。他是技术员出身，继而从事管理、市场及战略工作，在长期的实战磨炼中，具备了高度综合的现代企业家能力。凭着对技术路径的娴熟、对产品创新的定义以及对产业发展趋势的掌握，他可以跻身国际级企业家的行列。

相比季克良，邹开良则在他的任职阶段完成了企业经营十分重要的两个任务：现代公司治理模式的确立和产能的扩大。而这两项也正是他的继任者最终把企业带到一个令人难以企及的高度的战略性基础。

在创作访谈中，我经常问被访者一个问题：“邹开良厂长的领导风格是什么？”我听到最多的评价是两个字：宽厚。

20世纪70年代酒库车间洗坛的宣传照，照片中负责洗坛的女职工（右一站立者）就是邹开良当年的妻子

20世纪70年代的厂长周高廉（左）与副厂长邹开良（右）

1992年，邹开良（左一）与季克良（左三）在茅台杨柳湾古井前

2022年，采访邹开良。老人因患帕金森病已不能言语，身边的茶几上放着提前为我准备好的资料

季克良跟我讲了他的这位老上司的一个故事：

很少有人知道，我曾经打过十多次请调报告，不是茅台酒厂不好，也不是条件太艰苦，是离家实在太远了。四位老人在南通农村老家，我作为儿子，无法照顾尽孝。1967年，我的养母病危，我赶了五天五夜回去，还是没能见到最后一面。那是我第一次打报告，要求回江苏工作。

邹开良来工厂后，很体谅我的处境，经常找我拉家常，顺带着也是做思想安抚。有一年，他去江苏出差，专门坐车转坐船，去看望我的父母。那次把他冻成了重感冒。这让我非常地感动。

邹开良在一份名为《茅台实话》的口述实录中，也讲述了那一次的经历：

那天是农历腊月二十八，我和随行的同志在上海买去南通的慢船票。由于节日的缘故，客船人太多，座无虚席，船舱通道都坐满了人，我们买的是加票，上船晚了，无座位，只好站在船闸的楼梯板上，整整站了六个小时，气温在零下十三度，可以说是又冻又饿，脚冻僵站硬了，到了南通冻得连话都说不清了。南通到克良的家，还有一段小路，不通汽车，我们只好雇两辆自行车，天上下着鹅毛大雪，地上白茫茫一片……

20世纪80年代初，为了解决厂里科技人员的住房问题，邹开良在老县城购了一块地建工程师住宅楼，户均面积有一百来平方米，超出了当时国家的标准。他担着责任和风险，一是不报批，二是先写好检讨书再动工。这件事在当时是很得人心的。

这样的事情，邹开良做了很多。他的宽厚和担当，让涣散的人心渐渐重新凝聚了起来。

从“九条经验”到工人大学

邹开良到工厂的时候，最混乱的动荡时期已接近尾声。

1971年，中国重返联合国，接着与日本、美国相继恢复邦交，重新融入国际社会。1973年2月，全国计划会议结束，国务院主持起草了《一九七二年全国计划会议纪要》，明确要求企业恢复和健全岗位责任制、考勤制度、技术操作规程、质量检验制度，企业要抓产量、品种、质量、原材料燃料动力消耗、劳动生产率和成本利润等七项指标。

邹开良到厂后的第一件事，就是协调技术力量，对发电机组进行了一次大的维修。他很快发现，由于缺乏起码的业务流程管理，整个工厂的运营处在一种繁忙而低效的半自然状态。

就在邹开良到任的半年后，季克良向厂里递交了一份6000字的报告，题为《提高茅台酒质量的点滴经验》。其中对茅台酒生产工艺的九个要点进行了总结和提炼，它在茅台史上被简称为“九条经验”。

在这份报告中，从业10年的季克良从“严格控制入窖水分”“延长窖底发酵期”“窖中封泥”“量质取酒”等九个方面，提出了定性而且定量的建议。其中很多条后来被纳入茅台酒的操作规程。

报告被递到厂办，第一个读到的是79岁的郑义兴。他当时已经退休，却还住在厂区里，经常到烧房去走走看看。老酒师找到季克良说：“你的九条有革新，说到点子上了。我们那时文化水平低，看不到那么深。”

季克良的报告让邹开良如获至宝，这成为他提高质量管理的一个抓手。在他的建议下，1975年5月，季克良被提拔为生产技术科的副科长。

1976年，又是在邹开良的建议下，酒厂开办了一所“工人大学”，学制为两年，由他出任校长。在过去的1972年和1975年，工厂先后招进600名新员工，他们大多具有小学或初中的学历，在基本知识上已经强过以往的老工人，但是仍然缺乏专业性学习。邹开良聘请厂内的技术骨干为他们进行系统化的酿酒工艺和管理知识的培训，其中，季克良讲的是微生物学。

入学的骨干们在学习课本知识之外，也结合实际对工作难题进行攻关。在过去的100多年里，烧房里开窖、下甑，酒工们要搭木梯下窖，然后用背篼把重达60多公斤的酒醅背上来，劳动强度可想而知。学员们集思广益，自行设计制造了工字梁行车和不锈钢甑，用抓斗起糟，行车吊甑下糟，把固定的石板甑改良成了可以活动的不锈钢甑。

这所“大学”对茅台酒厂而言，是一所真正意义上的“黄埔军校”。它全面提升了酒厂职工的素养，这数百名“学生”后来成为各个岗位的骨干和管理者。一直到2005年，茅台酒厂的高管人员中除了“老师”季克良，其余清一色是“工人大学”的“学生”。

1978年，茅台酒厂“七·二一”工人大学第一期学员毕业留影，他们中的很多人后来成了酒厂的核心骨干

1983年，茅台酒厂的青年工人

1978年：扭亏为盈

邹开良到茅台后的前几年，酒厂一直处在亏损的状态。1973年亏损24万元，1974年亏损1.7万元，1975年亏损16.7万元，1976年亏损12万元。

在1976年开年的厂务会上，邹开良提出：“扭亏为盈是当前我们企业的一件大事，我想在搞好分管工作的同时，做一些调查研究供领导参考。”他的提议当即得到革委会主任刘同清的同意。

在接下来的一年时间里，邹开良深入各个车间调研，笔记记满了整整两个笔记本，总结了10个大类的100多个问题。到年底，他和财务部门一起草拟了一份《扭亏为盈的方案（意见初稿）》，他拿着这个方案分别召开各车间和业务部门的班组长座谈会，又收集上来600多条意见和建议。

经过数轮讨论，《扭亏为盈的方案》被打印成正式文件，酒厂召开由200多人参加的全厂管理人员大会，邹开良代表厂领导层逐条朗读方案细则。他提出要狠抓三件事：一是所有定额落实到责任人；二是制定和修改各项规章制度，达到有章可循；三是推行责任制，把季度和年度指标贴在墙壁上，实行年终评奖，对失职者按照情节轻重实行惩罚。

邹开良的这些管理措施，在今天的人们看来，也许并没有太多的新奇之处。但是，如果回到20世纪70年代中期的中国，他其实冒着非常大的政治风险。

就在邹开良埋头拟写《扭亏为盈的方案》的1976年，6月的《光明日报》上有一篇题为《靠“责任制”还是靠觉悟？》的文章与邹开良的改良针锋相对。此时，孰是孰非，暗潮涌动。很可惜，当我见到邹开良的时候，被帕金森病困扰的老人已经无法向我回忆他当年的压力。

经过1977年一整年的狠抓，到年底，酒厂产酒量为758吨，销售收入为379万元，上缴利税203万元，亏损减少到2万元。在这一年的8月，仁怀县县委书记周高廉被派来出任酒厂党委书记兼厂长，邹开良升职为副书记、常务副厂长。酒厂领导班子继续把企业管理和扭亏为盈作为最重要的工作来抓。

在茅台酒厂档案室留存着一本当年邹开良用过的笔记本，其中有一页是他在一次生产调度会上记录的关于物资消耗的数据：

核定的吨酒包装费用为2200元，实际已达2884元，超过31%；

核定的酒库年损耗率为3%，实际损耗达5.6%；

核定包装酒瓶每吨2200个，实际为2900个；

核定灌装吨酒损耗为20斤，实际为60斤。

邹开良要求相关车间必须在本年度内把浪费的物耗全部降下来。面对这组数据，班组长们心里其实也不是不明白，只是多年来形成了习惯，也没有改变的动力。邹开良随即宣布了厂里的一项新政策：在包装和成品库车间率先推行“节约奖”。

在严抓责任制、挤出管理水分的同时，周高廉和邹开良还在产能上下功夫。1978年，酒厂产酒1068吨，比上一年足足增加了310吨，首次突破了千吨大关，产值增加到543万元。

双管齐下，到年底一算账，酒厂实现利润6.5万元。

这是自1962年开始的16年来，茅台酒厂第一次扭亏为盈。一位老茅台人对我回忆说：“厂里贴出大红喜报的那天，镇上的猪肉一下子就被抢空了。我们都不知道怎么表达自己的开心劲儿，第一车间有几个年轻人跳进酒窖里跳舞，上面的人向他们洒酒。由工厂职工组成的锣鼓队在厂门口敲了一天的大鼓，放了十万响鞭炮。”

也是在1978年年底，北京召开党的十一届三中全会，中国进入改革开放的激荡时代。也许是巧合，也许是某种必然，我们这个国家和茅台酒厂一起迎来了一个历史性的转折时刻。

1975年运货途中满载茅台酒的解放牌汽车

1979年，茅台酒厂被评为“大庆式企业”

1979年，全厂职工跳秧歌庆祝

“工业学大庆”活动中的先进生产者手持奖状在街上游行